第1个回答 推荐于2020-03-09
关于绩效，您听说最多的可能是绩效考核。然而，近些年来，绩效管理似乎正在成为一个管理的热点。那么，究竟什么是绩效管理呢，它是不是只是绩效考核的另一个时髦的名字呢？事实上，很多企业的所谓绩效管理制度，就是绩效考核制度的翻版。那么，对绩效管理的这种理解和做法是否正确呢？绩效管理的概念在解释绩效管理的概念之前，先来看以下案例： 广东省的两家玩具生产企业，都以生产外销毛绒玩具为主。在金融危机之前，两家企业销售额方面，B公司略高于A公司；但在更为关键的资产收益率上，A公司要明显高于B公司。两家企业的产品结构、生产设备、技术水平、人员素质，乃至原材料进货渠道、市场和客户都相差无几，那么，造成资产收益率差异的原因是什么呢？也就是说，做同样的事，A公司为什么能少花钱呢？熟悉制造型企业的人都知道，库存是生产制造企业既爱又恨的东西。在当今竞争激烈的市场上，产品日趋同质化，能否快速响应顾客的需要，就成了很多企业之间“决胜的”的关键：企业既不能没有库存，也不能有过多的库存；而且必须保持适量的库存。A公司资产收益率高于B公司的原因，就在于A公司在保持适量库存上，包括产成品库存、半成品库存、原材料库存等等，都比B公司做得更好。那么A公司是怎样做到适量的呢？首先，A公司根据市场需求的预测，制定每月的、明细到品类的产成品、半成品和原材料库存标准。这些标准被分解到周、日，并落实到各个生产车间的各个工段上，并严格监督标准的执行情况，一旦发现偏差，就要查明原因，并采取相应的调整措施。同时，计划并不是死的，一旦市场需求发生变化，A公司就对计划目标进行迅速调整。当然，也有可能发生市场需求与预测需求之间差距太大，导致库存不足或过剩的情况，但通过长期的数据积累，以及销售人员与顾客深入沟通，并且及时向计划部门反馈信息，计划与实际之间的差异慢慢就能够控制在合理的范围内了。反观B公司，并没有专门的计划人员进行预测和规划，而是由厂长根据成品的库存和销售情况来决定每个月大致的生产品种和数量，但具体到各个车间的生产任务，也即每天究竟做什么、做多少，则是由各车间自行安排。实际上，各个车间主管都倾向于多备货。这是因为，厂长只制定了产品计划，对于半成品、原材料没有明显的要求，多备一些半成品、原材料，更有利于完成生产任务。至于库存太多的问题，既然并没有标准，那谁能把你怎样呢？此外，在实际生产中，上道工序总担心自己无法为下道工序及时提供半成品，而将延误工期的板子打到自己屁股上，于是就加大备货的力度，这样，从成品环节到仓库的各个环节层层加码，就导致库存梯次增加。简而言之，B公司的问题在于，对于库存没有明细的标准以及对标准的监督控制。关于案例中两家企业的最新的消息是，在金融风暴的冲击下，B公司由于库存太多，订单减少，无法支付员工工资和银行利息而被迫倒闭；而A公司却因为提早做出判断，降低库存，资金较为充裕，坚持了下来。 两家硬件条件和外部环境相同，甚至经营战略也非常相似的企业，一家在金融危机中倒闭了，而另一家则生存了下来，其原因何在呢？首先，A公司至少在两项关键的绩效上优于B公司。这两项绩效分别是“投资收益”和“净现金流”。然而，A公司又为什么能够在以上两项绩效上优于B公司呢？从案例中可以看出，为了取得较高的投资收益和比较充裕的现金流，A公司采取了一系列的措施：首先是制定了一系列相互关联的目标，根据预测制定销售目标，又根据销售目标制定生产目标，根据生产目标制定材料目标等等。其次A公司又对目标的执行情况进行监督，及时发现偏差和采取措施。第三，A公司还根据环境的变化，不断对目标进行修正。反观B公司，虽然也制定了一些目标，但目标制定得非常松散，相互之间缺少起码的一致性；同时，对目标的执行情况也是失控的。最后，B公司并没有对环境变化及时跟踪，和对目标进行及时调整。A公司所进行的活动，就是绩效管理。简而言之，绩效管理就是制定绩效目标，落实实现目标的责任，并对目标实现过程进行监督控制的管理活动。绩效管理中的绩效目标，既包括结果绩效目标，又包括行为绩效目标。上面的案例中的目标，显然属于结果型目标。而以下案例中的绩效目标，则属于行为目标。案例： 日本企业管理者认为5S是现场管理之基石，5S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此坚持将5S管理作为重要的经营原则。海尔在5S的基础上加了一个S即安全(本回答被网友采纳
第2个回答 2013-12-28
绩效工资是属于奖金类,按绩效考核程序来才能叫绩效工资,考核的依据及流程是什么,如果要扣工资,是由什么原因扣的,是否是跟绩效挂勾,是有考核的依据才能扣,在绩效考核制度制定出来的时候是通过职代会发表的或是发布时员工有签字认可的,那每次就不需要劳动者再答名