1. 制定整体策略
绩效的管理的第一步，首先应该明白整体的策略是怎样的，这一般跟团队和公司的实际情况有关。比如一个10人以下的小团队和一个100人以上的大团队，前者肯定是要寻求最直接有效的管理方式，而后者就需要更为复杂的、有体制的管理方式。
2. 目标和OKR
绩效目标的制定、引导和监控，就不得不提 OKR 了。OKR 是一种简便且强大的目标管理方法，相对于 KPI 而言，可以帮助员工建立一个更清晰的目标。
一方面，OKR 中的 O 可以使团队在一段时间内保持专注；另一方面，KRs 又为目标如何实现提供了灵活度。总体来说，OKR 可以保持专注度和灵活度之间的平衡。
3. 绩效考核
虽然在开发方面的考核指标不存在银弹，但是依然有一些可遵循的指南供参考。《Accelerate》一书把衡量软件开发和交付方面的标准叫作软件交付绩效。它可以分为两个类别：
节奏:
交付周期：从提交代码到代码在生产环境中成功运行所需的时间。
部署频率：团队部署代码的频率。
稳定性：
恢复服务的时间：当服务发生服务事故（例如计划外中断、服务损害）时，恢复服务通常需要多长时间。
变更失败率：他们对主要应用程序或服务做出的变更有多少（百分比）会导致服务降级或随后需要进行修复（例如导致服务受损或中断，需要修补程序、回滚或补丁）。
以这两个指南为指导，可根据团队实际的情况制定合适的考核指标。之后结合 ONES Performance 效能管理工具，帮助衡量开发人员的绩效，进行效能的持续改进。
各类研发效能考核指标
针对1.技术性人员的考核指标侧重及提炼。
首先，明确“何为好的绩效”？指标设计及提炼之前，首先要明确一个基本概念，就是“何为绩效？对于这个问题，不同的人有不同的看法，有人认为考核工作态度就是绩效，有人认为考核工作能力就是绩效，有人认为考核工作职责就是绩效，有人认为把工作态度、工作能力和工作职责弄到一块就是绩效。
其实，这些观点都没有抓到“绩效”的本质，要谈“绩效”的本质，要从管理大师彼得·德鲁克那里找答案，彼得·德鲁克有两个基本观点可以找到绩效的本质。
一个观点就是“目标”，德鲁克认为目标的本质概括为四句话：
1. 组织必须建立大目标，作为组织方向。
2. 组织必须分别设立基本单位的分目标。
3. 分目标要与大目标取得一致。
4. 共同的目标是检验组织是否成为高效团队的标志。
彼得·德鲁克另一个观点就是“贡献”，德鲁克说：“组织内部没有贡献，贡献产生于组织外部”。
综合这两个观点，可以看到，所谓“好的绩效”就是企业各部门的目标和组织的大目标相一致而产生的价值。
因此，要谈绩效，就必须首先明确企业的大目标，根据组织大目标的要求，分解成为部门的目标和员工个人的目标。这是绩效的基本内涵。
第二，明确“技术部门”或“技术人员”的工作特征。技术人员是德鲁克先生所讲的典型的“知识型员工”，其工作的基本特征是利用自身的专业知识为组织做出贡献，对企业的产品提供创新研发、工艺改造、技术支持、质量控制等。
第三，找到技术部门和企业贡献的结合点。第三步是找到技术部门或技术人员和企业贡献的结合点，这些结合点包括产品研发、产品升级、工艺改进等创造的价值贡献。
第四，基于这些结合点，可以找到一些衡量指标。例如，产品研发规划、产品研发项数、新产品销量占比、老的核心产品销售占比等，这些是价值贡献指标。
第五，如何衡量这些指标。如何定目标值和定衡量标准，需要根据企业的具体情况进行具体分析。首先找到指标的正确方向，如何衡量可以在实施中进行适应性调整，把握住关键点，后面的就都是技术性的问题。
针对设定好的指标，落地难应该怎么办？
这个问题非常现实，绩效管理的落地实施从来都是一个让人头疼和烦心的事，这个问题可以从以下几个角度进行分析。
第一，“何为绩效管理”？很多企业实施绩效考核做得不好，最根本的是没有搞清楚“何为绩效管理”？绩效管理是一个持续的交流过程，它顶天立地，顶天是指上承企业的战略，帮助企业落实战略目标，立地是下接员工的成长，帮助员工持续成长，而中间环节就是“沟通、沟通、沟通”。而很多企业之所以没有把绩效考核实施好，从根本上就做错了，把绩效管理的流程做成了“编表、填表和收表”的表格游戏，导致了绩效考核成为一个管控工具，成为绩效不好的处罚手段，而没有把目标导向和检查落实环节连贯起来。
第二，采用“目标+计划+会议”的绩效管理模式。为了有效解决这个问题，建议企业采用“目标KPI+工作计划+经营分析会”的形式，即企业制定年度目标KPI，每个月制定工作计划，工作计划要通过会议的形式制定和检查。这样，企业就把绩效管理做成了一个日常的运营管理流程，而不是一个阶段的考核打分，这样有助于员工养成“目标导向的意识”和“检查落实的习惯”。
第三，绩效管理理念宣导。再进一步，持续进行培训宣导，建立绩效导向的文化理念，营造绩效导向的文化氛围。同时，帮助管理者掌握目标制定、分解的方法，提升绩效管理的技能，多管齐下，逐步把“碎片式的绩效考核”上升到“连续性的绩效管理”。本回答被网友采纳
任务完成时间：任务的完成时间是衡量IT人员工作效率的重要指标之一。越快完成工作说明效率越高。
业务质量：IT人员的工作质量直接影响到业务的质量，所以高质量的工作才是高效率的表现。
问题解决速度：IT人员的工作主要是解决问题，能够快速解决问题说明效率更高。
工作交流效率：工作中，IT人员与其他部门、客户的沟通和交流，可以从回复速度、效率出发进行衡量。
自我管理水平：高效率的IT人员具备良好的时间和工作管理能力，可以将时间和精力合理分配，做到优化工作流程。
IT行业的人效衡量指标除上述指标外，还可以包括研发效率、资产利用率、劳动生产率、营业收入率等
经过多年的研究和实践，我们认为研发绩效测评的有效指标至少应当包括以下三个方面：效果、效率和合作。
即 研发绩效 = 效果 + 效率 + 合作。
其中效果项要对齐企业战略。
效率，建议用全面数据画像进行考评，客观量化。
合作，可以采用主观评价。
至于针对上述三方面的具体考核手段，可以根据企业所处阶段以及团队发展策略，组合使用不同的考核手段，例如 OKR、OBS、KPI、BSC、360度反馈等等。
如对此问题感兴趣，可以关注我的其他回答。