不同的企业有不同的企业文化，
但是根据行业数据研究表明：每个行业都有类似相同的地方。
比如 电力行业以层级规范为主
金融行业以市场绩效为主
高新产业以灵活变革为主
采掘行业以团队支持为主
所以你得结合企业特质和预期发展目标从企业内部开始梳理企业文化，并最终形成使命愿景价值观以及相关的体系，同时该体系又会影响企业的发展战略。
下面替你整理了几篇文章 不同方向的
1 企业文化在企业发展中的地位与作用
有这样一个故事,说两个好朋友同时创业,几年后其中一个人的公司已经小有名气,而另外一家则还是举步维艰。于是后面这家公司的老板就问他的朋友:“我们是同时创业,条件和机会差不多,为什么你发展得那么快,我到现在却还是那么艰难呢?”他的朋友并没有正面回答他,反而问了他三个问题:“你的企业有没有足以令员工激动并愿意与你共进退的发展目标?你有没有将你的思路与价值观与你的员工分享?你有没有经常刻意去创造一种让员工充满激情的工作氛围?”听完朋友的问题,这个老板陷入沉思之中。
其中这应该是所有的企业家都要回答的三个问题,体现了企业文化在企业发展中的重要性。每一个企业在发展过程中,不管规模大小,都有其独特的文化意识,这些意识刚开始可能是来自企业家的某种直觉,它是用来指导和约束员工的各种条例和规范,并有意识或无意识地对企业员工进行灌输,使之融入员工的潜意识中,自觉自愿地遵守所形成的约束激励机制。久而久之,就逐渐形成了企业自己独特的价值观、道德观,从而形成一种企业凝聚力,使之推动企业高速发展,成为企业文化。所以,企业文化是企业在工作过程中形成的一种共同的行为方式和价值观,无论企业规模的大小,凡是企业都有企业文化。如通用电气推崇的三个传统“坚持诚信,注重业绩,渴望变革”,沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工,服务每位顾客,每天追求卓越”,诺基亚的价值观“科技以人为本”,英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等,他们不断发展的动力就在于他们具有不可替代的优秀企业文化,他们独到的经营哲学,共同的价值观念和规范的行为准则,使企业与员工休戚相关,荣辱与共。一切目光短浅,不能正确定位并具备战略管理能力的企业,在现代市场经济条件下,就像一艘没有舵手的船一样,不可能如期到达胜利的彼岸,更不可能成长为绿树常青的优秀企业。改革开放二十多年发展起来的私企,平均寿命不到3年,就是一个最好的证明。
海尔集团的张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个“布道者”。海尔是最早设置“企业文化中心”这一专门机构的企业,“海尔报”不像有些企业的报纸,主要是给外面看的,“海尔报”揭露问题、批评起人来毫不留情。海尔“吃休克鱼”兼并红星电器的案例,成为知名的企业管理案例之一。该案例展示海尔的兼并是以文化为先导的,海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式,将企业文化转化成一种生产力资源。
联想的领导人柳传志有两个著名的比喻,一个是“房屋图”,柳传志认为如果把企业比作一栋房屋,那么地基是企业文化与企业制度,房体是资金流、信息流、物流等,屋顶是各种技术性的职能管理;另一个比喻是发动机,公司提倡每个员工都成为“发动机”,而不是“螺丝钉”。
TCL集团从1997年开始全面推进企业文化建设,提炼出了适合TCL发展的核心价值观、企业经营目标和企业精神,形成了以“合金文化”、“创新文化”和“危机文化”为特色的TCL文化,提出“文化是明日经济”的时代命题,大力推行李东生总裁提出的“变革创新、知行合一”的理念。TCL进行了大规模、高强度的企业文化创新,并将企业文化建设工作纳入干部考核指针之中。
一个好的良性企业文化建设,要树立社会认可职工自愿为之奋斗的企业目标。像贵阳煤气气源厂建立之初,是以为贵州人民争气,实现一次开车成功,结束贵州省会没有煤气的历史为目标,2000年后,该厂又以确保向贵阳供气,展开“二次创业”,实现“减亏、持平、盈利”为目标,紧接着又提出以科学发展观为统领,建立一流煤化工企业,为实现建设生态经济市的大贵阳而奋斗,以此鼓舞着广大员工。该厂的主要举措有:1、建立参与式管理机制,鼓励员工积极参与到企业的管理中来,完善以职代会为主要形式的民主管理,以厂务公开为平台的民主监督机制,有效地实现了企业改革、改制,在实现大多数人意愿,维护多数人利益的前提下,实现了投资主体多元化,为企业发展装上了助推器。2、建立民主式管理机制,公司领导让员工知道企业不是哪一个人的,是集体共有的。3、开通批评渠道,激励员工敢于提意见。4、培养学习型企业,树立和增强文化意识,面对知识更新加快时代,必须树立全员学习、终身学习的意识,企业才能永立潮头。为此厂里开办电教室,为职工学习政治文化、技术、管理提供条件,不断创造企业发展的主动力。
2 企业战略规划须与企业文化并重
目前，国内很多企业在进行战略规划的同时，忽视了企业文化的同步建设和提升。种种顾此失彼的逻辑和过程谬误，导致了战略规划要么收效甚微要么中途夭折甚至最终的流产。因此，端正和认识企业文化与企业战略的关系和分量是必须引起多数企业密切关注的主题。
一、企业文化是企业战略规划和实施的基石
企业文化的核心价值观始终是企业生命力的基本点，是企业理念客观存在的必然。只
要是企业，不管它是什么类型，都摆脱不了围绕争取最终实现企业核心价值观的逻辑范畴。企业思想是企业文化的主线，企业的战略规划受企业思想的制约，因而，企业战略的研究、规划与实施必须与企业文化的塑造和提升并重。
我们知道：企业的主要基本元素之一是生产力，而人是生产力集合的关键因素；生产力集合，是建立在以个体单元文化为基础的个人素质支撑点上的整体集合，这个整体集合形成了企业最初的整体素质。整体素质的整合和提高，是企业竞争能力的本质提高，也因此使企业文化具有了根本上的理念取向和整体上的现实意义。也就是说：企业文化是以具有企业最终价值导向并依此为主导理念而对不同层次个体文化形成的基本素质集合的客观整合，从而，凝聚成企业的基本战斗力，而这种战斗能力是企业赖以有效存活的根本。忽略了这一点，就忽略了企业的根本。
在企业文化体系中，不管你是文化传播、组织文化、管理文化拟或是其它什么文化，都摆脱不了必然围绕最终争取实现企业价值目标的基本点——核心价值观。所以，企业思想是企业生存和发展的理念，是用于支撑和调节企业价值链并始终处于支配地位的主观有机体；企业战略——只能是企业为达成其最终价值取向并以人为方式进行的客观的刻意技术谋划。
二、企业文化的塑造、整合和提升是为了满足企业不同生存阶段的不同需求，并始终围绕其最终力争达成的企业价值目标。
企业文化与个体单元，以及与组成企业生产力的个体单元素质与个体单元素质之间存在着显著差异，企业赖以生存的环境及自身条件的阶段与不同阶段间的变化存在着差异。也就是说：
1、组成企业生产力的个体单元之间的素质差异，是由组成企业生产力的一个个来自四面八方的个体单元组成，而这些个体单元又因其客观和主观因素差异的存在，使其在素质程度上的参次不齐，以至由此形成的人生观和价值观的必然差异。
2、因为企业文化是用于服务于企业并具有鲜明指向性和可操作性的刻意行为理念，因而，与被动形成的个体单元文化具有本质上的原则区别，显然，后者的客观形成和能动因素并不比前者简单。所以，企业价值观与个体单元价值观因其诸多内外促成因素的不同使其理念存在显著的差异理所当然。
3、企业理念随环境、时间、规模、进展阶段的不同而对其要求有所不同。
所以，要符合和满足企业为达成其最终目的的需求，就必须缩小或消除上述差异：
1、为了企业的最终价值取向的达成所建立的企业理念支撑体系，首先是为了减小和拉进个体单元价值与企业最终价值取向之间的差距，使其尽可能的接近企业的宏观整体一致性和能动性，以符合并满足企业的生存与宏观战略发展的需求。
2、对组成企业生产力的个体单元间进行间接或直接的素质提升和整合，促进生产力的发展，以符合和满足企业的竞争战略需求。
3、对企业文化的自身和与周边先进文化的不断整合与创新，是为了适应和满足企业在不同时期、不同环境和不同条件下企业战略发展的过程中对企业的不同需求。
三、企业的战略规划和企业文化的塑造和提升必须注意基于企业的现实
不管是企业文化，还是企业战略拟或是企业一般性谋划，脱离了企业的实际，就失去了其本身存在的价值和意义。
企业的培训更是如此。宏观理论的技术失误与理解的差距，追名逐利、好大喜功、不切实际和急于求成的行为动机，这就是很多企业虽经过培训但没起什么大作用的根本原因。只要是企业，不管是何种类型，自从其企业开张就必然存在价值取向和经营谋划，成功与否的区别在于其对时序、大小、理念、层次和方式等多方面的不理解、不明晰造成非常严重的决策失误和行为偏离，最终导致企业走入颓败。所以，企业的决策者和主要管理者必须首先加强学习，扭转主观逻辑错误。
关于企业战略的规划和实施，并不是任何规模的企业均能适用或死搬硬套的；而战略思想和战略方式方法的应用，却不受任何条件的限制和约束，是任何规模和条件下的企业均可以因地制宜、根据自身条件加以灵活运用和在此基础上创新发展的。
所以，认真学习和掌握战略思想和战略运用技巧，一头从企业的主观上抓好企业文化的建设与提升，促使企业整体文化素质、生产力和竞争力的提升，另一头从企业的客观上抓好企业战略的规划和实施，以主观的机动敦促客观的能动，使其有机的协调和配合，是企业的主要决策者、管理者和核心管理层必须抓紧抓好的头等大事。
2 企业文化与战略管理
休.戴维森（Hugh Davidson,德国）教授通过对包括宝洁、强生、杜邦等125个组织的领导着进行访谈，发现每个组织的领导者对三个问题有着广泛的认同，它们也是人生的基本问题：我们在此是为了什么？（使命）；我们将走向哪里？（愿景）；指引我们行动的信念什么？（价值观）。这也就是企业文化的核心内容。为企业制订使命、愿景是很重要的，具体描述了行为准则的价值观也同样如此。除此以外，企业的使命、愿景与价值观必须融为一体、共同发挥作用，才能奠定成功之本。它们应该是相互促进的。
这是显而易见的，难道不是吗？企业的价值观理应支持它的使命、愿景。但令人吃惊的是，使命、愿景与价值观的冲突在现实中屡见不鲜，并不是什么特例。企业各组成部分之间出现相互不配合的现象，可能更多的是由于疏忽所造成的，而不是有意而为之，但是出现的频率并不低。
最普遍的情形是，企业的使命、愿景与价值观之间出现偏离，是因为商业生活中出现的各种小危机。比如，竞争对手进入企业所在的城市，并降低了产品售价，导致企业不得不跟着降价，从而削弱了企业原定的通过优质的客户服务实现竞争力的使命。或者由于宏观经济低迷的冲击，企业削减了广告预算，而忘记了自己当初制订的提高和传播品牌知名度的目标。
因此，在企业实际操作中就需要通过战略管理来将使命、愿景和价值观紧密联系起。在战略管理中战略思维比战略规划更为重要，良好的战略思维要求做到目标、范围、竞争优势三者的协调一致，许多规划过程过于关注战术实施和资源分配的“作法”，而对建立企业协调一致的心智模式却关注太少。
企业的使命表明了企业是做什么的以及对利益相关方的价值，也就是企业所肩负的责任，这意味着企业对产品或服务范围有了一定的规定，对相关利益者的价值体现有一定要求，将成为战略分析、制定、评价和选择的依据。如一家电力企业提出了这样的使命“和谐动力助推经济，绿色能源服务民生，阳光团队成就员工，卓越价值回报股东”。这不仅清晰了企业是做能源（电力）的，通过绿色和谐的方式求得未来发展，而且说明了员工发展依靠阳光团队，股东投资得到卓越的价值。因而，企业在战略上必须在能源行业内考虑为社会、员工、股东谋利，并且要突出“和谐、绿色、阳光、卓越”。
企业的愿景是企业未来期望达到的蓝图，一般会从行业、地域、空间、某些特性等维度进行表达，从而决定企业战略的目标、范围。如有企业提出“行业典范、国际一流、百年长青”的愿景。企业未来战略也要从行业、国际、持续发展等方面来进行分析、评价和选择，确定一个内容或几个内容来进行资源配置。
在企业文化中最重要的是价值观，价值观是对如何完成使命、达到愿景的行为准则的界定。因而，价值观它来源于企业过去形成竞争优势的成功要素，是企业在发展过程中被大家共享和认为理所当然的基本假设，并且需要不断植入企业内部，增强企业现有竞争能力，同时更要面向企业未来的发展，适应外部环境变化，不断维持和强化原有竞争优势或建立新的竞争优势。如索尼公司在实现电子产品的小型化目标过程中，公司呈现出卓越团队、精细流程等成功要素，形成他人不可模仿的竞争优势，而且这一优势也可转化到与其他企业进行笔记本电脑的竞争上。因此战略管理就是要充分发现、培养和发挥企业的竞争优势，真正落实怎样做才有价值。
竞争优势可分为两大类，一类是以能力为特征的竞争优势，一类是以市场地位为特征的竞争优势。对于管理者认清企业竞争优势主要是基于能力还是基于市场地位至关重要，识别企业竞争优势来源的首要目的是要提醒管理层，如果企业想要成功，就必须对这些属性加以保护和利用。同时企业必须保持竞争优势的持久性，对于基于能力的竞争优势的持久性要么是能力难以模仿，要么能在竞争对手赶上之前提升学习能力；对于基于市场地位的竞争优势的持久性要么是进入的门槛很高，要么是对特有资源的占有。此外，能力和市场地位往往在相互作用的过程中为企业提供竞争优势。
竞争优势还具有动态性，第一，如果企业要应对竞争的挑战，它们必须持续发展和深化现有优势。第二，随着时间的流逝，企业可能想要改变战略，寻求一些其他形式的竞争优势。我们把第一种活动称为“强化”竞争优势，把第二种活动称为“创造”新的竞争优势。这两种活动要求企业有不同的行为相适应，如下表1，而这些行为会影响的企业文化。
强化型行为 创造型行为
适合成熟产业 适合竞争产业
改进产品和服务 方式、领域全新
低成本战略 领先、差异化战略
渐近式学习、注重积累 跨越式学习，倡导突破
组织结构紧密 组织结构松散
权力集中，要求效率 权力分散，强调开放创新
强调监控，责任明确 监控少，讲成果
流程、制度完善 流程、制度有待完善
对于企业内部而言，假定已经有了一个明确战略，企业若要获得战略所要求的竞争优势，管理者必须确定什么样的协调和激励问题是最重要的。协调问题指企业获取和配置它所控制的众多资产的方式。激励问题是指怎样使员工采取与企业目标相一致的行动，而这些员工的个人目标可能与企业的目标相脱离。如果没有激励问题的话，协调问题就那些负责组织设计的管理者要面对的主要问题了。激励问题的出现是因为企业内的员工都有他们自己的日程和愿望，如果激励问题没有解决，那么无论组织设计把协调问题解决得多么好，员工们还是不会从企业最佳利益的角度来采取行动。
企业的竞争优势通常有组织基础。一个有效的组织设计，必须解决企业面临的特定的协调和激励问题，并且必须以支持企业战略的方式来解决这些问题。企业可以用来解决协调和激励问题的组织设计因素，是企业的组织结构—流程制度—行为准则。以西南航空公司为例子。在西南航空公司最新版本的战略陈述中有这样的话：“我们的战略是在精选的点对点的短程商务运输市场上为顾客提供卓越的航空服务。我们通过提供可靠、低价、顾客导向的服务传递顾客价值。”这一陈述所反映的竞争优势，在于向商务旅行者提供可靠、友好的服务，这种服务与低成本结构结合在一起，使得西南航空公司能够提供低廉的价格，体现了企业的以顾客为中心的文化导向。因而，它的组织设计充分考虑分权化的决策程序和运营体系相结合。在这一运营体系中，组织结构上是扁平化的层级结构，建立了以团队为单位的服务小组，使得管理者们通过四处走动就能很容易地获取信息，团队也可以迅速而又容易地获取所有与决策相关的信息，同时，总部还利用从顾客来信中所获得的卓越服务的事例，通过把成功事迹向所有雇员推广，使这种行为在全公司范围内得到强化。在制度流程上确立了基于团队绩效的激励计划，能够完全适应于分权化的决策过程，也能以团队单位的绩效为基础对团队进行奖励，是在鼓励团队成员相互支持，从而使他们自己的利益达到最大化。在具体行为准则上，服务小组还有权进行相应的决策，但小组成员也为他们的决策承担代价。如让飞机返回登机口的飞行员很清楚他的行为对于航班的准时到达意味着什么，他和小组的其他成员将要设法弥补损失的时间。任何一个行李管理员如果发现包裹装错了飞机，都可以权衡找回包裹导致延误装载过程的结果。他也清楚他的小组成员会支持他的决定，因为当他们一旦需要他帮忙的时候，也相应地有赖于他的支持。而在这一过程中，以顾客为中心的文化也得到强化。
企业文化必须引领企业战略才有生命力、才有实效、才能长久。奉行低成本战略的企业，其企业文化会崇尚节俭并奖励这种行为；奉行提供优质服务战略的企业会雇用擅长维持客户关系的人员并拥有支持那些关系的相应体制。假如战略以不断创新为基础，企业将具有利于开发的组织结构。此外，因为组织很难改变，并且企业能力深深地根植于组织之中，企业可能被排斥于某些战略变革之外，至少从短期和中期来看是这种情形。而试图模仿他人战略而意识不到组织变革特别是企业文化相一致的后果，这样的企业是不可能成功。
（本文作者系北京同心动力企业管理顾问有限公司高级咨询师）
3企业战略规划须与企业文化并重
目前，国内很多企业在进行战略规划的同时，忽视了企业文化的同步建设和提升。种种顾此失彼的逻辑和过程谬误，导致了战略规划要么收效甚微要么中途夭折甚至最终的流产。因此，端正和认识企业文化与企业战略的关系和分量是必须引起多数企业密切关注的主题。
一、企业文化是企业战略规划和实施的基石
企业文化的核心价值观始终是企业生命力的基本点，是企业理念客观存在的必然。只
要是企业，不管它是什么类型，都摆脱不了围绕争取最终实现企业核心价值观的逻辑范畴。企业思想是企业文化的主线，企业的战略规划受企业思想的制约，因而，企业战略的研究、规划与实施必须与企业文化的塑造和提升并重。
我们知道：企业的主要基本元素之一是生产力，而人是生产力集合的关键因素；生产力集合，是建立在以个体单元文化为基础的个人素质支撑点上的整体集合，这个整体集合形成了企业最初的整体素质。整体素质的整合和提高，是企业竞争能力的本质提高，也因此使企业文化具有了根本上的理念取向和整体上的现实意义。也就是说：企业文化是以具有企业最终价值导向并依此为主导理念而对不同层次个体文化形成的基本素质集合的客观整合，从而，凝聚成企业的基本战斗力，而这种战斗能力是企业赖以有效存活的根本。忽略了这一点，就忽略了企业的根本。
在企业文化体系中，不管你是文化传播、组织文化、管理文化拟或是其它什么文化，都摆脱不了必然围绕最终争取实现企业价值目标的基本点——核心价值观。所以，企业思想是企业生存和发展的理念，是用于支撑和调节企业价值链并始终处于支配地位的主观有机体；企业战略——只能是企业为达成其最终价值取向并以人为方式进行的客观的刻意技术谋划。
二、企业文化的塑造、整合和提升是为了满足企业不同生存阶段的不同需求，并始终围绕其最终力争达成的企业价值目标。
企业文化与个体单元，以及与组成企业生产力的个体单元素质与个体单元素质之间存在着显著差异，企业赖以生存的环境及自身条件的阶段与不同阶段间的变化存在着差异。也就是说：
1、组成企业生产力的个体单元之间的素质差异，是由组成企业生产力的一个个来自四面八方的个体单元组成，而这些个体单元又因其客观和主观因素差异的存在，使其在素质程度上的参次不齐，以至由此形成的人生观和价值观的必然差异。
2、因为企业文化是用于服务于企业并具有鲜明指向性和可操作性的刻意行为理念，因而，与被动形成的个体单元文化具有本质上的原则区别，显然，后者的客观形成和能动因素并不比前者简单。所以，企业价值观与个体单元价值观因其诸多内外促成因素的不同使其理念存在显著的差异理所当然。
3、企业理念随环境、时间、规模、进展阶段的不同而对其要求有所不同。
所以，要符合和满足企业为达成其最终目的的需求，就必须缩小或消除上述差异：
1、为了企业的最终价值取向的达成所建立的企业理念支撑体系，首先是为了减小和拉进个体单元价值与企业最终价值取向之间的差距，使其尽可能的接近企业的宏观整体一致性和能动性，以符合并满足企业的生存与宏观战略发展的需求。
2、对组成企业生产力的个体单元间进行间接或直接的素质提升和整合，促进生产力的发展，以符合和满足企业的竞争战略需求。
3、对企业文化的自身和与周边先进文化的不断整合与创新，是为了适应和满足企业在不同时期、不同环境和不同条件下企业战略发展的过程中对企业的不同需求。
三、企业的战略规划和企业文化的塑造和提升必须注意基于企业的现实
不管是企业文化，还是企业战略拟或是企业一般性谋划，脱离了企业的实际，就失去了其本身存在的价值和意义。
企业的培训更是如此。宏观理论的技术失误与理解的差距，追名逐利、好大喜功、不切实际和急于求成的行为动机，这就是很多企业虽经过培训但没起什么大作用的根本原因。只要是企业，不管是何种类型，自从其企业开张就必然存在价值取向和经营谋划，成功与否的区别在于其对时序、大小、理念、层次和方式等多方面的不理解、不明晰造成非常严重的决策失误和行为偏离，最终导致企业走入颓败。所以，企业的决策者和主要管理者必须首先加强学习，扭转主观逻辑错误。
关于企业战略的规划和实施，并不是任何规模的企业均能适用或死搬硬套的；而战略思想和战略方式方法的应用，却不受任何条件的限制和约束，是任何规模和条件下的企业均可以因地制宜、根据自身条件加以灵活运用和在此基础上创新发展的。
所以，认真学习和掌握战略思想和战略运用技巧，一头从企业的主观上抓好企业文化的建设与提升，促使企业整体文化素质、生产力和竞争力的提升，另一头从企业的客观上抓好企业战略的规划和实施，以主观的机动敦促客观的能动，使其有机的协调和配合，是企业的主要决策者、管理者和核心管理层必须抓紧抓好的头等大事。
希望上面的回答对你有所帮助。 如果还有别的疑问 可致电或加我个人资料中的群号码。
同心动力咨询 卓识成就卓越
难的不是撒网般的寻找 而是结合现况网状的思考
温馨提示：答案为网友推荐，仅供参考