慢慢看吧，有点长，希望对你的选择有帮助
MRP与JIT
可见在E化企业对生产管理系统的选择中，MRP的完整的生产计划是理想的规划和控制的工具，JIT在降低存货成本，增加客户满意度和质量成本控制方面更有效。前者是企业内部效率的提高，后者更可以直接的快速的达到的外部效果。前者是基于内部的ERP，后者是基于外部的ERP。
MRP更多的代表一种内部的企业资源的控制，因为是基于事先的预计量生产，它可以使的整个企业的资源的效率在很大程度上的得到提高。而JIT的最大的特点就是外部拉动内部，外部的企业资源的改进的优点就是见效快，这种效果是与效率的提高不同是它往往更直观，如及时的满足了客户而直接产生销售上的增加，利润的提高等效果。
怎样选择——外部还是内部 效果还是效率
MRP与JIT作为一个生产管理的概念已不是一个新鲜名词了。而今天我们再次来看MRP与JIT，更多的是为了探讨安装ERP平台的电子化的企业管理模式究竟是该采用由内而外的MRP还是由外而内的JIT?也就是一个关于到底是要先实现内部的ERP还是要先从外部的ERP实施入手，到底是提高效率来达到效果还是有了效果后再提高效率的问题。
那么到底是在从企业内部的流程规划改善，还是从外部先加强销售，供应管理呢？不同的企业必须用不同的策略，所要考虑的因素有：
1. 企业利益驱动主要因子：相对而言大宗性生产的制造业更适合从MRP来做，而服务业包括个性化服务性较强的其他行业则适合采用JIT。比如在原油生产行业中，企业通过内部的流程的MRP管理，可以更加有效的增加自己的竞争力从而争取到客户。而在一些服务性的行业则是应该先求效果，再用效果来提高效率，因为服务性很强的行业，客户的满意程度的提高和客户的增加常常是衡量企业价值增加的标准。最好的例子就是通讯和电子企业。
DELL电脑就是从客户入手的典范，由客户自己选择自己的电脑的配置，在E化的JIT生产系统中提供最符合客户需求的产品准确的了解市场，完全消除不必要的存货，节约大量的库存的资金，而且因为没有库存，可以以最快的速度推出适合消费者新口味的产品。
2. 市场变化和竞争的激烈程度：在现代企业中特别是市场更新较快，价格波动较大的制造业与买卖业中，即使有了ERP可以提供信息流，合理预计未来的需求也因为市场的多变和竞争的激烈而难以实现。于是存货过多带来的持有成本的上升，资金周转率的降低，研发新产品能力衰减等一系列问题依然存在。比如半导体产业。JIT（
www.chinatpm.net）就更能帮助企业减少风险。
3. 企业间合作：在与供应商的战略合作中，由于国内外部环境尚不够成熟，要真的让“生产商把自己的生产计划告诉给供应商，使供应商安排自己的生产和库存，信息流由企业内部扩大到企业之间”并不是一件容易的事情。在MRP下供应商还有可能给予大批量订购回扣，但在JIT下的实际上供应商往往不会因为多次采购而给予回扣。这时候JIT的优势就往往发挥不出来。
4. 技术问题：MRP往往只要从内部的ERP开始就可以了，但是JIT则还要求相应的供应商也要实现E化才能达到预期的效果。这是一个技术的问题。同样在JIT比MRP的优点是在于用实际代替预计，但是如果预计并非是模糊的，而是十分可靠的那么MRP就更可选。
5. 企业资源状况：由于JIT可以很快的给企业带来财务上的收益，对于规模并不雄厚的企业先从客户端入手更加合理。
在当前的我国的企业管理中，实际上很多都是由于第五点原因而从外部入手，从效果先入手。因为这可以利用很快就可以收到的效果来继续进行内部的改良，从而循序渐进。中国现在的企业大多数都不可能在内部管理改良后在短期见到成效，这就意味着管理者所投资于内部生产管理改良的回报，即企业盈利的增加不是近期的，而还要通过对外部的ERP继续完善来获的近期的回报。这样的话就无异于是增加了投资的风险。所以选择JIT从外部入手，用短期的可以达到的效果来积累资金再投入到内部的控制上来。山西通宝镁业就是采用的是外部做起。通过线上交易这种外部模式，来及时的关注客户的需求，实现ERP的真正目标——为企业创造价值。1999年在采用线上交易后，当客户显示出对镁合金的需求时，通宝将80%的镁生产转向了镁合金的生产，于是销售额从往年的0.18亿增加到0.42亿元，利润由以前的亏损3000万元变成盈利200万元。而且最关键的还是通宝将自己的客户群扩大到了海外市场。而且生产从传统的预测发展成为实际的需求。
管理=效率+效果
然而是不是MRP就是只在乎内部的ERP，JIT就是单纯的外部的ERP呢？
当然不是。在现代管理中，MRP依然不仅包括对物料的规划还包括对行销，人事，采购等规划，现在的MRP-Ⅱ更建立了“封闭回路”和“反馈”等观念以监视实际发生和规划的状况，使企业不不断的改进规划；而JIT下也是由于零存货可能面领的种种风险，而运用历史记录，市场预测等方法来设计存货安全线。可见在这种意义上，两种生产系统的边界正在越来越模糊。这也正是因为管理等于效率加效果，缺一不可的原因。
不管是采用什么生产系统。ERP的实施必须要兼顾内外。采用MRP先从内部的整合做起，也要完善外部ERP，主动迎合市场；而采用了JIT从外部入手，最终还是不能忘记了内部流程的ERP优化。国内的企业在刚刚尝到了甜头之后更不能忘了企业的供应链是个整体，就好像不管是奔驰的发动机配破旧不堪的外壳，还是破旧不堪的发动机陪奔驰的车身，企业的竞争力都是不够的。所以在一些大规模势力雄厚的跨国公司，几乎采用的是双管齐下的做法。上海通用却是在SAP的ERP管理模块帮助下，收放自如的驾驭着JIT系统下数量达到7000种物料的全球供应链。但是通用绝不是仅仅就在靠外部优化就够了，通用开发了自己的全球物料优化系统和柔性生产控制系统——即是一条生产线上可以生产同类但不同型号的产品，其奥秘在与机器根据信息中心提供的不同的生产标号识别多要进行的任务，取不同的工具完成生产。当然要求物料系统必须把整张订单精确到每一个精细的零件——这些都是内部的优化的结果。信息技术的发展，企业的电子化程度越来越高，实现企业内部与外部的信息传递，效率与效果的相加是关键是制胜点。
随着与国际的接轨，中国企业面临的不仅仅是一场管理的革新，因为作为一种未来企业管理的模式ERP不仅仅牵涉到技术的问题，更多的还有管理体制与理念的问题。不管是MRP还是JIT，推动还是拉动，内部先还是外部先，在ERP过程中选择最符合自身发展的生产系统入手，对于中国企业来说是成败的关键。有的企业梦想着一次性企业信息技术的投资——ERP就可以依赖MRP或者JIT而实现优良的生产管理模式，不仅不可能这样，而且还可能由于内外资源的管理不同步带来更大的风险。ERP不可能是一蹴而就的事情，一个先期的切入点选好了是关键，后期的扩展更是使ERP真正实现的重点。