任何一支团队，从组建到解散，或者没有解散，都会经历以下这几个阶段，即团队的成立期、动荡期、稳定期、高产期以及调整期。那么下面就将介绍一支团队如何合理的经历这些时期，从中找出最好的、团队最高绩效的时期，并且让团队尽可能早的向这一最好的时期发展，尽可能久的处在这一时期。成 立 期 即团队形成的初期。在成立期,团队成员的行为特征表现为：被选入团队后既兴奋又紧张，有较高的期望。会对环境和核心人物进行试探，以更好的自我定位。有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全感，造成依赖职权等现象。这个阶段，应该有两个工作重点，即形成团队的内部结构框架和建立团队与外界的初步联系。简单来说就是一个对内一个对外。对内要明确团队的任务，人员构成，角色分配，团队规模，行为准则等。对外则需要确立团队权限，建立团队考评与激励体系以及搞好团队与外部的关系。动 荡 期 第一阶段完成以后，团队就进入到第二个阶段，动荡期。团队在动荡期阶段的表现多为：期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露，有挫折和焦虑感，
人际关系紧张（冲突加剧），对领导权不满（尤其是出问题时），生产力遭受持续打击。要很好的度过这一时期，最重要的是安抚人心，应该认识并处理冲突，同时化解权威与权力，不容以权压人，鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法，准备建立工作规范（以身作则），调整领导角色，鼓励团队成员参与决策。稳 定 期 随着时间的推移，技能的提升，团队会进入稳定期，这是团队发展的第三个阶段。稳定期的特征表现为人际关系由敌对走向合作，憎恶开始解除，沟通之门打开，相互信任加强，团队发展了一些合作方式的规则，注意力转移，工作技能提升，建立工作规范和流程，特色逐渐形成。只有做到以下几点，团队才能.很好的度过这个阶段：最重要的是形成团队的文化和氛围。
团队精神、凝聚力、合作意识能不能形成，关键就在这一阶段。团队文化不可能通过移植实现，但可以借鉴、参考，形成自己的文化。这一阶段最忌讳也是最危险的事就是大家因为害怕冲突，不敢提一些正面的建议，生怕得罪他人。高 产 期 度过第三个阶段，稳定期的团队就可以进入到高产期，也叫高绩效的团队。高产期的团队情况会继续有所好转：团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题，用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源，团队成员自由而建设性地分享观点与信如何打造并带领一支高产期的高绩效团队，将在下一节做详细介绍。调 整 期 古话说，
天下没有不散的宴席。任何一个团队都有它自己的寿命，高产期的团队运行到一定阶段，完成了自身的目标后，就进入了团队发展的第五个阶段�0�3�0�9�0�3�0�9调整期。 调整期的情况调整期的团队可能有三种结果:第一种，团队的任务完成了，先解散。伴随着团队任务的完成，团队的使命要结束，面临着解散，这个时候成员的反应差异很大，有的人很悲观，好不容易大家组合在一起，彼此间都形成了很好的印象，但时间这么快，团结很好的时候又面临解散；也有一些人持乐观的精神，他们觉得没有白来一趟，完成了既定的目标，新的目标还在等待着我们。人们的反应差异很大，团队的士气可能提高，也可能下降。第二种，团队这一任务完成了，第二个任务又来了，所以进入了修整时期。经过短暂的总结，休
年假等，要进入到下一个工作周期，这个时候新的团队又宣告成立，可能原来一部分成员要离开，新成员要进入，因为人员的选择跟团队的目标是有关联的。第三种，对于表现不太好的团队，将勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队的规范。通常团队不能达成目标就是因为规范建立不够，流程做得不够，没有形成一套有系统的方式和方法。 因此,如何尽可能长时间的使团队维持在高产期，或者说如何打造高产期的这样一支高绩效团队，则称为了所有管理工作最关心的问题，那么，就让我们一步一步的开始研究这个问题。 根据团队发展到高产期所表现出来的各种特征,我们总结出,一支高绩效的团队,应该具有以下几方面特征: (1) 具有对共同目标的信念。 (2) 对团队有高度的承诺与投入。 (3) 团队成员由相互信任和依赖感。 (4) 成员全力投入并通过协商作出决策。 (5) 自由畅通的信息沟通。 (6) 公开表达情感和不同意见。 (7) 团队自己解决其中的冲突。 (8) 离职、缺席、事故、错误和抱怨的低发生率。 充分的了解以上几大特征，有助于我们进一步了解如何打造一支高绩效团队。 创建成功的团队，我们应该做到以下几点：（１）营造一种支持性的人力资源环境为了创建一支高绩效的团队，管理层应该努力营造一种支持性的人力资源环境，包括：倡导成员多为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家交流，以及对成员取得成绩的能力表示信心。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步，因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏。管理者需要为此架构一种良好的沟通平台。（２）团队成员的自豪感 每位成员都希望拥有一支光荣的团队，而一支光荣的团队往往会有自己独特的标志。如果缺少这种标志，或者这种标志遭到损坏，员工作为团队成员的自豪感就会荡然无存。许多无知的管理者不知道，团队成员的自豪感，正是成员们愿意为团队奉献的精神动力。 因此，从创建公司的形象系统，到鼓励各部门、各项目小组营造一种英雄主义的
亚文化，都会对团队的创造力产生积极的、深远的影响。 （３）让每一位成员的才能与角色相匹配 团队成员必须具备履行工作职责的胜任能力，并且善于与其他团队成员合作。只有这样，每一位成员才会清楚自己的角色，清楚自己在每一个职能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。只有这样，每一个进入团队的人，才能真正成为一个团队成员。如果做到了这一点时，成员们就能根据条件的需要，迅速行动起来，而不须要有人下命令—换言之，团队成员能根据工作的需要自发地作出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。 例如，在医院的某个手术小组，如果在某个环节上，没有人在适当的时间按适当的要求去履行职责，病人就会有危险。同样的道理，公司为客户提供的
服务质量也会由于某个人的失职而无法保证。 所以，高效率的团队需要每一位成员的才能都能够与角色相匹配，并要求所有的人都全力以赴。 （４）设定具有挑战性的团队目标 主管人员的职责是激励整个团队向总体目标努力，而不是强调个人的工作量。如果做得好，一位劳动模范也许会起到领头羊的作用；然而在不同的工作环境下，这种做法却很可能打击团队的合作。 正确的做法是，为团队设定一个具有挑战性的目标，并鼓励每一位成员的团队协作精神。当人们意识到，只有所有成员全力以赴才能实现这个目标时，这种目标就会集中员工的注意力，一些内部的小矛盾也就往往消弭于无形了。此时，如果还有人自私自利，其他人就会谴责他不顾大局。这样，就能形成更加紧密团结的团队。 （５）正确的绩效评估 一个卓有成效的绩效评估体系通常包括两种评估形式：正式评估和日常管理中的及时评估。企业之所以要进行绩效评估，首先是希望通过对员工的考核，判断他们是否称职，从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性；其次是希望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能，我们把此称做绩效评估的发展性。 与绩效评估紧密相关的工作，就是如何科学地支付报酬。作为对团队所有员工绩效的认可形式，这些报酬体系，首先在设计上应该表现出“对内具有公平性，对外具有竞争力”的特点。无论是金钱报酬或非金钱报酬，其目的应该在于激发员工的创造力和团队合作精神。 当一个项目小组或一位员工表现杰出时，我们就需要通过绩效评估来给予奖励。很多时候我们会发现，仅仅发放金钱或仅仅发放奖状是不够的，而必须同时发放金钱和奖状。例如，在颁发奖金的同时，也颁发“本月度最优秀团队”或“本月度最优秀员工”之类的奖杯、奖状。这样，那些钞票就会变得富有感情色彩，令人激动万分。打造高效团队，有以下几种方法：（１）深度汇谈 深度汇谈的英文是“Dialogue”，这是西方流行的一种管理方式，是指持续地集体探询我们习以为常和视为理所当然的经验，在我国也称为深度沟通。深度汇谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，让每一个成员都先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听的一种沟通形式，旨在促进团队成员的互相了解，消除分歧，而并非得出结论。（２）有技巧地讨论有技巧地讨论的英文是“Skillful discussion”意思是“捣成碎片”。有技巧地讨论指发展出一系列技术，并深入了解如何从片段中拼凑出整个图像及影响团队的各种作用力。有技巧地讨论可以让每个参与讨论的人不仅都有说话的机会并且还都能说出内心的真正想法，而并非90％的时间都是团队领导人唱“独角戏”。有技巧地讨论与深度汇谈这两种团队交谈方式基本上是能互补的。（３）降低“习惯性防卫” “习惯性防卫”是每个人用来保护自己或他人免于自己所说的真正想法而受窘，或感到威胁的一种根深蒂固的本能。“习惯性防卫”是与身俱来的，所以，若想组建一支高效团队，领导人就必须把成员之间的防卫心理和行为降至最低。 综上所述，我们在根据以往其他团队发展的经验总结出高产期高绩效团队的特征后，只要了解相关的注意事项，使用合理的方法，就能建立高效的团队，或者改革现有的不成功的、低效率的团队，让其在组织中充分发挥其作用。 【参考文献】 《组织行为学》 张德 高等教育出版社 《如何打造高效团队》 王义 中国直销专业网、 《凝聚力》 李宁 中国审计出版社《创建高绩效团队的五大要诀》本回答被提问者采纳