怎样管理一个班组？

Question

我21岁，今年毕业，在国企做了3天的带班工作，发现我很缺乏管理这方面的经验，带7个人去巡视安全隐患，队伍却懒懒散散，不是漏这个就是漏那个，出什么问题他们都互相推卸责任，做事没有一点积极性，令我烦恼的很，我应实行工作职责问责制还是其它比较好的方法？

Answer 1

从你提供的信息，很难判断你的班组是个什么性质、从事什么生产的班组，所以，也难以提出针对性的解决办法。
试从以下几点，谈谈我的看法：
1 班组长是兵头将尾，严格地说，他本人就是一个兵。这就象部队战斗班的班长是一样的。班组长对部属的管理，是一种权威、关系管理。你是一个新人，资历、经验、能力可能都被组员所轻视，而跟大家感情生疏，如油水然，这是你们班组懒懒散散的第一个原因。
应对之法：提高自己业务能力，必要时用“关键事件”法提高自己的威信（就是“露一手”），让大家从业务上服气你。与此同时，搞好跟大家的关系，争取与所有组员打成一片，让大家从感情上接纳你，把你视同他们的一员。
2 你问是否“实行工作职责问责制”，我觉得，以你目前在班组的情况，除非你个性非常强势（当然，这个强势，还是要以自己的能力为支撑），否则什么“制”也推行不下去。还是那句话，班组玩的是业务能力、技术水平，玩的是你的“厉害手段”。
应对办法：如果真要推行“制度化管理”，就要取得上级的真实支持。我说的“真实”，指的是，在任何情况下（比如有员工告状），上级都不放弃对你的信心（所谓用人不疑）。如果上级对你没有这样的信心，则，你的制度管理，多半要泡汤。
3 制度化管理，也需要相当的管理经验，才能控制得住。我对此深信不疑。为什么呢，制度是死的，它自己不会跑出来“管”，运用制度的是人，是管理人员。如果运用不当，你会“死得很难看”。记得前几天，我回答过一个百度提问，说是店长用制度管了一个跟客户吵架的营业员，结果这个营业员不干了。店长骑虎难下。
应对之法：参加企业管理的学习，初步掌握管理的一般技巧，对“管理”有一定的了解并能宏观把握。不是自己琢磨，而是用专家的现在的成果，免得走弯路，走死路。
4 制订岗位责任，把任务目标具体化，这我是同意的。如果你们公司有相应的考核办法的话，你完全可以利用这种办法，来达到你的目的。你按上级的考评办法较较真，一般没有太大的风险。
应对之法：我说的明确岗位责任，我估计，你们一定早有了这种责任，只是在执行时，“没有人去当回事”而已。你一定要分析，光是你们班组存在这种情况，还是全公司“大家都一样”？如果是“大家都如此”，你的风险和压力，就大了。希望，你们企业有几个名牌班组，你去他们那里取经吧！榜样的力量是无穷的，照着他们的方法做，你成功的安全系数就会成倍提高。

先想这么多，但愿对你有用。

Answer 2

首先要想管理班组，自身要有能让人信服的力量，包括以下：
1、能力强，有威信。
2、品德好，乐助人。
3、能吃苦，做榜样。
4、有铁杆(骨干)，能呼应。
5、善沟通，互信任。
除此之外，还要做到以下管理:
1)、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要基层管理者在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。
2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意。
3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个基层管理者，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。
4)、准确发布命令。作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。
5)、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。
6)、需要荣誉。作为基层管理者还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，部下的劳动模范越多，工作就能做得越好。

Answer 3

班组管理的问题，属于现场生产管理的范围，应从以下几点入手：
1、人的管理，即对班组的员工做好充分的管理，如岗位培训（培训内容为：制度遵守、作业标准、检查要求、设备操作指南、品质意识、员工素养、行为规范、岗位技能、工作流程等），持续培训、最佳岗位配制（让员工去最合适的岗位工作）、最佳产能员工配制（最有经济效益的员工配制）、适当的奖惩、岗位职责、士气激励等；
2、机的管理，即设备的点检、日常保养、设备配制、产能设备优化、自动化设备导入；工装夹具的管理等；
3、料的管理，即对投产原料的品质控制，应做到产前原料的准备及核对，质量的检查及区分、型号核对及区分，物料的摆放及定置、不良处置及区分等；
4、法的管理，即对现场作业标准的管理及控制，要求现场每一道工序都有严格、明确、有效的标准，要求操作都严格按工艺执行，标准的正确保管、放置、管理、归档等；
5、现场“5S”的宣导及执行，此条能教化员工，规范员工正确的作业及生活习惯，是现场管理的不二法宝。
6、自我提升，也是最重要的一点，提升指的是综合提升，包含现场管理员的管理理念、技能、行为标准，作为班组的揩模。

Answer 4

一.工作方面：
1.制订岗位说明，让每一个下属非常清楚的知道自己应该做什么、怎么做、做到什么程度才算合格；
2.将客户的资料、品质标准要求、客户投诉记录、交货期安排等整理成有条理的文件，随时可以调用，忙时不易出错；
3.建立制程控制系统，在关键工序和关键流程点实施监控；
4.基层管理者自己要对所负责的范围内的工作非常精通,不断提高自己的业务能力;
5.当出现质量问题时,要及时解决,自身范围内资源不足时,立即向上司请求支援,必要时可以与客户进行沟通;
6.不断分析已经发生过的问题的原因,找出解决方法和预防措施,确保不会发生类似的问题.

二.团队建设方面:
1.充分认识到建立一个优秀团队的重要性,把团队建设作为主要工作来完成,不是可有可无;
2.你所管辖的范围就是一个团队,不管人多人少,团队中的每一个人都是你的心腹,要非常重视每一个队员;
3.团队的建设目标是让每一个队员都有家的感觉,当然不是你好我好大家好的一团和气,而是建立大家的共同的价值观、荣辱观，以及互相尊重，互相爱护，互相帮助的观念；
4.你是团队的中心，掌握着团队的引导方向，更需以身作则，起到楷模的作用，是优秀团队是否成功的关键；
5.充分认识得与失，只有当团队的所有队员都有得的时候，你才有得，只要队员中一个有失，你一定有失，必须明白这个道理。

三.客户沟通方面:
1.与客户的经常性沟通是减少客户投诉的一个有效方法，一是可以及时了解客户的要求和变化，二是可以增进与客户的良好关系，客户则愿意及时的与你沟通，很多问题就可以避免；
2.当出现无法解决的问题时，与客户坦诚相待，可以得到客户的理解和帮助，反之，可能弄巧成拙；
3.主动请教客户，可以解决很多问题，一是可以得到客户技术上的支持，二是可以让客户自我价值感的提升，有利于进一步的合作和投诉的减少；
4.主动了解客户的需求，处处为客户着想，才是从根本上减少客户投诉的积极方法。
参考资料：摘自：www.szsspg.com

Answer 5

班组是企业最基础的生产组织，一个车间可以有多个班组，因此要通过班组长负责制对员工进行管理。作为生产组织，分工负责是最基本的管理方法，要规定每个岗位的职责和编写操作程序（规程），凡是要求员工做到的都必须在规程中写到，并经常进行教育培训，经过考核合格的发给上岗证，坚持持证上岗。必要时班组和车间可以进行操作比赛，看谁对规程掌握得最好、动作最熟练。当然，班组长还要了解每一个员工的情况，经常交流思想，帮助员工，做员工的朋友和表率，动员员工齐心合力完成工作任务。
祝你成功！