6sigma管理指六西格玛管理(Six Sigma Manage ment)是20世纪80年代末首先在美国摩托罗拉公司发展起来的一种新型管理方式。
推行六西格玛管理就是通过设计和监控过程，将可能的失误减少到最低限度，从而使企业可以作到质量与效率最高，成本最低，过程的周期最短，利润最大，全方位地使顾客满意。因此，六西格玛管理是一种近乎完美的管理策略。
六西格玛（Six Sigma,6σ）是20世纪80年代由摩托罗拉公司的概念和相应的管理体系,并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，不良率只有以前的1/20。
扩展资料：
优势好处：
1、提升企业管理的能力
六西格玛管理以数据和事实为驱动器。过去，企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上，而六西格玛把这一切都转化为实际有效的行动。六西格玛管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。
2、节约企业运营成本
对于企业而言，所有的不良品要么被废弃，要么需要重新返工，要么在客户现场需要维修、调换，这些都需要花费企业成本。
3、增加顾客价值
实施六西格玛管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现良性循环：公司首先了解、掌握顾客的需求，然后通过采用6σ管理原则减少随意性和降低差错率，从而提高顾客满意程度。
4、改进服务水平
由于六西格玛管理不但可以用来改善产品品质，而且可以用来改善服务流程，因此，对顾客服务的水平也得以大大提高。
5、形成积极向上的企业文化
在传统管理方式下，人们经常感到不知所措，不知道自己的目标，工作处于一种被动状态。通过实施6σ管理，每个人知道自己应该做成什么样，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。
参考资料来源：百度百科——六西格玛管理
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第1个回答 推荐于2017-09-02
6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。
为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。
★界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。 界定前，需要辨析并绘制出流程。
★测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。
★分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。
★改进：运用项目管理和其他笄管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。
★控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。本回答被提问者采纳
为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。
★界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。 界定前，需要辨析并绘制出流程。
★测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。
★分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。
★改进：运用项目管理和其他笄管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。
★控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。本回答被提问者采纳
第2个回答 2013-11-04
六西格玛即6σ，σ是一个小写西腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代表标准差，日常交流中人们使用得并不多。作为眼下最时髦的企业管理手段，六西格玛的含义是指：通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业的利润。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个西腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性： 用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是，99.99966%。而三西格玛的合格率只有93.32%。六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度
七、实施六西格玛的步骤：
1、 六西格玛强调对关键业务流程的突破性的改进。2、六西格玛的开展依赖于高层领导的高度重视。3、六西格玛质量水准是一个明确的，雄心勃勃的诱人目标4、六西格玛管理强调顾客驱动。5、六西格玛关注于产生结果的关键因素。6、六西格玛强调任何产出都可以测量、改善并加以控制的。7、围绕客户之声，注重客户满意度的提高。8、六西格玛强调全员参9、六西格玛是一种由顾客驱动的管理。
2、 八、企业如何运行六西格玛：
一般说来，企业推动六西格玛的方式，领导者应先就公司发展的目标展开一套策略，针对主管进行训练，学习分析及运用六西格玛的工具，在负责专案的同时，大量培训员工发展新技能，成为持续改进的力量。
一、什么是六西格玛? 六西格玛即6σ，σ是一个小写西腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代表标准差，日常交流中人们使用得并不多。作为眼下最时髦的企业管理手段，六西格玛的含义是指：通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业的利润。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个西腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性： 用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是，99.99966%。而三西格玛的合格率只有93.32%。六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
二、六西格玛绿带、黑带的概念?
1、绿带——GB(Green Belt)：绿带是半专职的六西格玛项目组成员。他所做的工作与黑带类似，已接受过DMAIC程序的培训，但他可兼任其他业务。当然六西格玛团队中还应有一批普通队员，这些队员在黑带的指导下实现具体计划。摩托罗拉及通用电气的员工进入公司半年之内必须通过六西格玛管理的认知培训。他们都有资格作为团队的普通成员。
2、黑带——BB(Black Belt)：黑带是专门从事六西格玛项目的骨干力量。DMAIC模型中具体步骤及方法的实现是黑带的主要任务。
三、六西格玛的起源：
20世纪80年代摩托罗拉处于被吞噬的危机之中。87年摩托罗拉创立了六西格玛管理（乔治.费西尔）。88年成为第一个梅尔康.仓瑞居国家质量奖的得主。这个奖是美国国会为表彰和鼓励美国商界在质量上的努力而设立的。 1989年，摩托罗拉赢得了马尔科姆.鲍德里奇奖。这个奖项被誉为美国商业领域的诺贝尔奖。从实施六西格玛方法的1987年到1997年，销售额增长5倍，利润每年增加20％，节约额累计达140亿美元，股价平均每年上涨21.3%。近期摩托罗拉公司高级副总裁孙大明在举行的“摩托罗拉六西格玛研讨会”上表示，摩托罗拉在1986年提出了六西格玛质量管理理念，并将她作为实现公司“5年内将服务质量提高100倍”这一目标的有效手段之一。整个六西格玛项目给摩托罗拉带来了巨人的效益，成本节约达到190亿美元。
四、六西格玛的发展：
六西格玛(6s或Six Sigma)最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司(Motorola)成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210什(大约四西格玛)减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司(Texas lnstruments)和联信公司(A11ied Signal，后与霍尼维尔<Honeywell合并)在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略，随后获得极大成功。而真正把这一管理理念变成一种企业文化的是在杰克.韦尔奇(jack Welch)领导下的通用电气公司。该公司1996年初把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首(另外两个是全球化和服务业)，在公司全面推行六西格玛的变革方法。 97年后，GE每年用于六西格玛的投资都在5亿美元左右。
杰克·韦匀尔奇曾说过：“六西格玛是我们曾尝试度过的最重要的管理培训方法，它胜过到哈佛商学院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。”
继摩托罗拉、德仪、联信／霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最人的B2C网站公司Amazon．com等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法利战略。更有一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛上下提高到了接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说西格玛水平己成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。
五、六西格玛与IS09000认证的区别：
必须清楚的认识到，IS09000与六西格玛是不同的。最大的差别在于六西格玛强调对流程可以量化基础上的优化利提供了一整套有逻辑联系的流程改善工具与方法。但最新版的IS09000已经开始重视文化、领导的作用和全员参与的重要性，从这些方面可以看山二者的共同之处。对于已通过IS09000认证的组织，六西格玛提供了一个自然的不断改善的道路，另一方面，IS09000则为六西格玛的实施打下了坚实的基础。因为IS09000是一个标准，必须兼顾不同行业的特点，所以不可避免的要牺牲相当多的针对性利具体性。这些都限制了对组织管理能力有突破性提高的可能性和竞争优势的根本改善。而六西格玛完全是从组织管理的特定环境、面对的客户和市场竞争因素出发，对关键业务流程进行优化和控制，从而带动组织中形成不断追求卓越的文化。传统的ISO9000认证只是治标，六西格玛计划是治本的，通用电气在实践中已经深深体会到这两种方法有很多不同。
六、为什么要实行六西格玛?
事实上，产品质量和服务质量都是业务流程管理质量的输出结果。因此，企业业务流程能力的高低完全反映出企业的竞争实力。这就是为什么跨国500强企业纷纷实施六西格玛，将原本4西格玛水平的生产质量、服务质量提高到5西格玛；从5西格玛提高到5.5西格玛。在相关产业领域中，3西格玛的产品质量和服务质量是根本无法和4甚至5西格玛水平企业抗衡的。下列是不同西格玛值的业务流程能力比较，试比较您的企业处于什么水平：
6西格玛=3.4失误/百万机会——意味着卓越的管理、强大的竞争力和忠诚的客户
5西格玛=230失误/百万机会——优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户
4西格玛=6,210失误/百万机会——意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
3西格玛=66,800失误/百万机会——意味着平平常常的管理，缺乏竞争力
2西格玛=308,000失误/百万机会——意味着企业资源每天都有三分之一的浪费
l西格玛=690,000失误/百万机会——每天有二分之二的事情做错的企业无法生存
。
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个西腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性： 用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是，99.99966%。而三西格玛的合格率只有93.32%。六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度
七、实施六西格玛的步骤：
1、 六西格玛强调对关键业务流程的突破性的改进。2、六西格玛的开展依赖于高层领导的高度重视。3、六西格玛质量水准是一个明确的，雄心勃勃的诱人目标4、六西格玛管理强调顾客驱动。5、六西格玛关注于产生结果的关键因素。6、六西格玛强调任何产出都可以测量、改善并加以控制的。7、围绕客户之声，注重客户满意度的提高。8、六西格玛强调全员参9、六西格玛是一种由顾客驱动的管理。
2、 八、企业如何运行六西格玛：
一般说来，企业推动六西格玛的方式，领导者应先就公司发展的目标展开一套策略，针对主管进行训练，学习分析及运用六西格玛的工具，在负责专案的同时，大量培训员工发展新技能，成为持续改进的力量。
一、什么是六西格玛? 六西格玛即6σ，σ是一个小写西腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代表标准差，日常交流中人们使用得并不多。作为眼下最时髦的企业管理手段，六西格玛的含义是指：通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业的利润。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个西腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性： 用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是，99.99966%。而三西格玛的合格率只有93.32%。六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
二、六西格玛绿带、黑带的概念?
1、绿带——GB(Green Belt)：绿带是半专职的六西格玛项目组成员。他所做的工作与黑带类似，已接受过DMAIC程序的培训，但他可兼任其他业务。当然六西格玛团队中还应有一批普通队员，这些队员在黑带的指导下实现具体计划。摩托罗拉及通用电气的员工进入公司半年之内必须通过六西格玛管理的认知培训。他们都有资格作为团队的普通成员。
2、黑带——BB(Black Belt)：黑带是专门从事六西格玛项目的骨干力量。DMAIC模型中具体步骤及方法的实现是黑带的主要任务。
三、六西格玛的起源：
20世纪80年代摩托罗拉处于被吞噬的危机之中。87年摩托罗拉创立了六西格玛管理（乔治.费西尔）。88年成为第一个梅尔康.仓瑞居国家质量奖的得主。这个奖是美国国会为表彰和鼓励美国商界在质量上的努力而设立的。 1989年，摩托罗拉赢得了马尔科姆.鲍德里奇奖。这个奖项被誉为美国商业领域的诺贝尔奖。从实施六西格玛方法的1987年到1997年，销售额增长5倍，利润每年增加20％，节约额累计达140亿美元，股价平均每年上涨21.3%。近期摩托罗拉公司高级副总裁孙大明在举行的“摩托罗拉六西格玛研讨会”上表示，摩托罗拉在1986年提出了六西格玛质量管理理念，并将她作为实现公司“5年内将服务质量提高100倍”这一目标的有效手段之一。整个六西格玛项目给摩托罗拉带来了巨人的效益，成本节约达到190亿美元。
四、六西格玛的发展：
六西格玛(6s或Six Sigma)最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司(Motorola)成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210什(大约四西格玛)减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司(Texas lnstruments)和联信公司(A11ied Signal，后与霍尼维尔<Honeywell合并)在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略，随后获得极大成功。而真正把这一管理理念变成一种企业文化的是在杰克.韦尔奇(jack Welch)领导下的通用电气公司。该公司1996年初把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首(另外两个是全球化和服务业)，在公司全面推行六西格玛的变革方法。 97年后，GE每年用于六西格玛的投资都在5亿美元左右。
杰克·韦匀尔奇曾说过：“六西格玛是我们曾尝试度过的最重要的管理培训方法，它胜过到哈佛商学院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。”
继摩托罗拉、德仪、联信／霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最人的B2C网站公司Amazon．com等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法利战略。更有一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛上下提高到了接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说西格玛水平己成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。
五、六西格玛与IS09000认证的区别：
必须清楚的认识到，IS09000与六西格玛是不同的。最大的差别在于六西格玛强调对流程可以量化基础上的优化利提供了一整套有逻辑联系的流程改善工具与方法。但最新版的IS09000已经开始重视文化、领导的作用和全员参与的重要性，从这些方面可以看山二者的共同之处。对于已通过IS09000认证的组织，六西格玛提供了一个自然的不断改善的道路，另一方面，IS09000则为六西格玛的实施打下了坚实的基础。因为IS09000是一个标准，必须兼顾不同行业的特点，所以不可避免的要牺牲相当多的针对性利具体性。这些都限制了对组织管理能力有突破性提高的可能性和竞争优势的根本改善。而六西格玛完全是从组织管理的特定环境、面对的客户和市场竞争因素出发，对关键业务流程进行优化和控制，从而带动组织中形成不断追求卓越的文化。传统的ISO9000认证只是治标，六西格玛计划是治本的，通用电气在实践中已经深深体会到这两种方法有很多不同。
六、为什么要实行六西格玛?
事实上，产品质量和服务质量都是业务流程管理质量的输出结果。因此，企业业务流程能力的高低完全反映出企业的竞争实力。这就是为什么跨国500强企业纷纷实施六西格玛，将原本4西格玛水平的生产质量、服务质量提高到5西格玛；从5西格玛提高到5.5西格玛。在相关产业领域中，3西格玛的产品质量和服务质量是根本无法和4甚至5西格玛水平企业抗衡的。下列是不同西格玛值的业务流程能力比较，试比较您的企业处于什么水平：
6西格玛=3.4失误/百万机会——意味着卓越的管理、强大的竞争力和忠诚的客户
5西格玛=230失误/百万机会——优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户
4西格玛=6,210失误/百万机会——意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
3西格玛=66,800失误/百万机会——意味着平平常常的管理，缺乏竞争力
2西格玛=308,000失误/百万机会——意味着企业资源每天都有三分之一的浪费
l西格玛=690,000失误/百万机会——每天有二分之二的事情做错的企业无法生存
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