如何进行项目的成本管理

Question

如题所述

Answer 1

一、项目成本管理过程中存在的问题 通过对目前建筑市场的调查分析，在项目成本管理方面主要存在以下几个方面的问题： 1、没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制 任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业领导负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。 2、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 “质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切所必要的费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。 3、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制 “工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理的三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。每个工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业往往对工期成本的重视度不够，项目部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。 4、项目管理人员经济观念不强 项目管理者联盟，项目管理问题。 目前，我国的项目部？毡榇嬖谝恢窒窒螅 丛谙钅坎磕诓浚 慵际醯闹桓涸鸺际鹾椭柿浚 愎こ痰闹桓涸鹗┕ど 凸こ探 龋 悴牧系闹桓涸鸩牧系牟晒杭敖 〉阊楣ぷ鳌Ｕ庋 砻嫔峡蠢粗霸鹎逦 止っ魅罚 钅康某杀竟芾硎强看蠹依垂芾怼⑷タ刂频模 钅啃б媸强看蠹依创丛斓摹Ｈ绻 慵际醯奈 吮Ｖすこ讨柿浚 ∮每尚小⑷床痪 玫姆桨甘┕ぃ 厝换岜Ｖち酥柿康 龃罅顺杀荆蝗绻 悴牧系闹淮硬 分柿拷嵌瘸龇ⅲ 晒焊咔坑胖矢呒鄄牧希 词故遣牧鲜褂妹挥幸坏憷朔眩 杀净故墙挡幌吕础？font class='insert'> 二、项目成本管理的分析与对策 就目前项目成本管理过程中存在的问题，可从以下几个方面予以完善： 1、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制项目管理者联盟，项目管理问题。 建立以项目经理为核心的成本管理体系，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。 2、从质量成本管理上要效益 对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。项目管理者联盟，项目管理问题。 项目管理者联盟，项目管理问题。 质量成本管理的目标，是使四类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较爲为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。 正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。 3、从工期成本控制上要效益 如何处理工期与成本的关系，是项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。 工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因项目经理部内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。 由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。 4、强化经济观念，树立全员经济意识 施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海 ，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位员工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。 5、完善成本管理办法 每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。 6、完善合同文本，避免法律损失 施工专案的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。 安排专职的经济合同管理人员上岗，加强经济合同管理人员的工作责任心，制定相应固定的合同标准格式。 项目管理者联盟文章，深入探讨。 结束语：加强成本管理，要把工程成本纳入项目的主要管理目标，把降低成本的重点放在工程施工的过程管理上，要在保证施工安全、产品质量和施工进度的情况下，进行成本控制，只有这样，才能真正地做好成本管理。

Answer 2

要做好产品项目的成本管理，可以采取以下几个关键步骤：

成本估算和预算制定：在项目启动前，进行全面的成本估算工作。这包括确定所需资源的成本，包括人力资源、设备、材料和外部服务等。基于成本估算结果，制定项目的成本预算，并确保与相关干系人共同确认和批准。

成本控制计划：制定详细的成本控制计划，明确如何监控、评估和控制项目成本。计划包括设定成本绩效指标、确定监控时间点、定义变更管理流程等，以确保项目成本能够得到有效控制。

成本跟踪与分析：建立一个有效的成本跟踪系统，监测项目的实际成本和预算成本之间的差异。定期进行成本分析，识别成本偏差的原因，并采取相应的纠正措施。挣值分析是常用的工具之一，可以帮助你评估项目的绩效和进度，并预测最终成本。

变更管理：在项目执行过程中，可能会出现成本相关的变更，如范围变更、进度调整或资源调配等。建立一个严格的变更管理流程，确保所有变更请求都经过评估、批准和追踪，并及时更新成本估算和预算。

风险管理：风险管理在产品项目成本管理中也是至关重要的一环。识别和评估项目中的风险，并制定相应的风险应对策略。风险可能导致成本增加或资源浪费，因此需要进行风险评估和应对措施的规划，以减少对成本的不利影响。

成本报告和沟通：定期向相关干系人提供准确的成本报告，包括实际成本、预测成本、成本绩效指标、成本偏差分析等。与干系人进行沟通，解释成本情况和变化原因，获取他们的支持和合作。

持续改进：成本管理是一个持续改进的过程。通过回顾项目的成本绩效、总结教训和经验，不断改进成本管理的方法和策略。与团队成员和相关干系人共同分享最佳实践，以便将经验应用到未来的项目中。

拥有专业的项目成本管理软件可以帮助在一个来源中分析和组织项目成本信息，其中创建工作分解结构、链接估算、与其他工具集成、对不同团队成员的可见性等功能都是可能的。




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