一、按照有岗位就有职责-有职责就应考核-有过错应当问责-制度面前人人平等”的管理理念：
1．通过考评，全面评价员工的工作表现、工作能力以及工作态度，使员工了解自己的工作表现、工作态度以及工作态度与年度奖金挂钩，获得努力向上、持续改善工作的动力。
2．通过考评，使员工有机会参与公司管理，就公司发展、管理制度、业务流程等发表自己的意见和建议。
3．考评对象与考评指标体系、考评形式相匹配，适应不同类别与岗位的员工。
4． 以岗位职责为主要依据，务求定性与定量考评相结合。
二、确定关键绩效指标，要遵循SMART原则，即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。 1．人力资源部：
（1）绩效考评方案的编制与报批；
（2）绩效考评方案的培训与沟通，确保参与绩效考评的员工和管理者明确绩效考评的目标和意义，掌握绩效考评的标准和方法；
（3）设计、制作绩效考评所用的各种表格；
（4）负责组织、协调绩效考评工作，进行时间进度控制、答疑等；
（5）撰写绩效考评的总结报告，就存在的问题和今后相关工作的建议向公司总经理报告。
2．各部门经理（含主管）：
（1）负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；
（2）与下属进行沟通，帮助下属认识或者发现工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划；
（3）针对绩效评价中出现的问题，随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。
3．所有员工：
（1）认真进行自我评价，并与直接上司进行开放的交流沟通；
（2）实事求是地对相关同事的评价。 （1）获得晋升、调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥、工作业绩考评；
（2）获得确定年度奖金的依据，重点在工作业绩考评；
（3）考核时间：XX年X月XX日至XX日 （1）年度管理人员绩效考评采用自我评价、总经理评价、下级评价、同级代表评价相结合，按相应比重加权平均计算综合得分；
（2）年度其他员工绩效考评采用自我评价、直接上级评价、间接上级（总经理评）评价，按相应比重加权平均计算综合得分；
（3）全体员工年度工作述职报告、员工服务年限也作为考评的一部分；
（4）评估按照管理人员和普通员工工作性质的不同，分别制定了不同的考评指标体系，管理人员共有3类15个指标，普通员工共有3类14个指标；（见《绩效评价表》）
（5）本考评方案分别制表列出了管理人员和普通员工的各项考评指标的评价标准。（见《绩效评价标准》） 1.方法依据
采用人力资源管理的工作绩效评价的目标管理法和关键事件法，并结合360度评价技术进行。
2.考评的等级及权重
考评的等级根据考评内容和要素考虑设置6级，分为A、B、C、D、E和N/A，对应为7、5、4、2、1和不作评价。基础权重为1，最高权重为1.3，以0.05为一个等级，共设立6级。
A：出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，能够在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准。
B：优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，能够严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准。
C：可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。
D：需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，偶尔小的疏漏，有时在量、质、期上达不到规定的工作标准。
E：不良，工作绩效显著低于常规本职位工作标准的要求，，工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务。
N/A：不做评价，在绩效等级表中无可以利用的标准或因时间等因素无法得出结论并进行评价。
权重：加权就是依据测评项目相对总体的“份量”而赋予不同的权重，以区分各工作的轻重缓急、重要性。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是花费时间来决定的。权重由各科提出建议权重，与主任协商后确定。各项工作的基础权重如下：日常性工作为1（最高1.15），月度重点工作和项目性工作为1.05（最高1.3），年度重点工作为1.1（最高1.3）。采用比较加权法，在与基础权重进行比较基础上，做出重要程度和难度的判断，确定该项目的权重系数。
3.实施手段
为避免面对面评价的负面因素，提高考评的客观性和评价效率，采用基于网络的评价实施手段（计算机处理程序编制中）。在试行期间使用基于表格的书面形式。
4.考评人和考评对象
考评人和考评对象关系如下：
（1）人事部主任作为上级考评人，考评集团公司各科；
（2）集团公司各科互为同级，考评有项目关联的工作内容；
（3）各基层单位人事部门作为下级对集团公司各科专业工作及参与的项目性工作予以评价；
（4）各科对本科内工作进行自我评价。
这样，作为集团公司各科可形成全面的评价角度，考评对象主要是针对工作内容设计的。
5.评估的方式和周期
一般考核采用直线式，主要分主任考评和自我考评。对于项目性工作或其他重大工作，采用360度考评技术，一般分为上级、同级、下级分别对考评对象进行，在工作结束后评估。每季度作为一个绩效管理周期，即第一季度、半年、第三季度、全年为周期，进行绩效管理汇总，形成书面报告。
6.评价内容与考评要素
评价内容包括以下与考评对象相关的几个方面：
（1）集团公司人事会议确定的年度重点工作。对于本部各科，可能是独立完成的，也可能是与其他科共同完成的项目性工作，也可能是有基层单位参与的项目性工作。根据绩效计划确定具体的量、质、期标准等要素，作为考评内容，对于此项内容，由于完成时间较长，先分别按进度进行考评，年终时进行总评。
（2）每月由人事部主任办公会确定的当月重点工作。一般均由各科提出，基本由其独立完成。其量、质、期标准可作为考评内容，设立3－4个要素，每月进行考评，每个周期末汇总。
（3）例行的日常工作。这些工作是各科独立完成的工作，量、质、期标准较为明确，一般设立2－3个要素，按月或其完成时间考评即可。
7.年终（季度）考评结果的计算
年终（季度）考评分数=∑（各项工作等级分数×权重）
年终（季度）考评平均分数=∑（各项工作等级分数×权重）÷（工作项目数－不作评价的工作项目数）
各项工作等级分数为上级、同级、下级及自我考评的加权分数之和，其中：
上级=(50%～80%)×考评等级分数
同级=(20%～30%)×考评等级分数
下级=(10%～20%)×考评等级分数
自我=20%×考评等级分数
其中评价权重百分比依据考评项目的不同而不同，如无下级和客户时，上级和自我为80%和20%；上级、自我、同级都有，评估权重分别为60%、20%、20%； 如全部存在时为50%、20%、10%、20%。 （1）人力资源部根据工作计划，发出年度员工绩效考评活动通知，说明考核目的、对象、方式以及考评进度安排；
（2）人力资源部开展年度绩效考评相关会议，宣传绩效考评活动的目的和意义，传授绩效考评的开展技巧，指导绩效考评相关工具的应用；
（3）各考评对象通过《绩效评价表》自我评价，其他有关的各级管理人员根据相应权限通过《绩效评价表》对评估对象进行考评打分；撰写年度述职报告，一式两份分别上交部门经理（或主管）和总经理打分；
（4）各绩效评价表、年度述职报告汇总集中到人力资源部；
（5）人力资源部依考评办法统计出各考评对象的总分并排名；
（6）人力资源部对考评对象的得分在各部门进行公布，其中得分前5%为一级，之后10%为二级，再后20%为三级，度绩效考评结果与年度奖金挂钩；
（7）人力资源部将年度绩效考评结果制表，并撰写年度绩效考评工作总结，一并提交总经理；
（8）年度绩效考评结果经理批准通过，并在公司内公布；
（9）本办法由人力资源部编制并解释，经总经理通过后颁布生效。 1．公司将考核结果与年终奖挂钩：
（1）一等奖：最高得分前5%；
（2）二等奖：最高得分前10%；
（3）三等奖：最高得分前20%。
2．年度考核不及格，该员工岗位工资在年度考核结束后下调一级。
附件：《绩效考评流程》、《绩效评价表》、《绩效评价标准》
各公司或者部门可以根据本单位的实际情况，制定与本绩效考核配套的细则。
