首先对工作进行梳理，工作分析的目的在于为职业资格体系的建立奠定基础，便于进行人才发展策略的制订。
依据工作分析，依据稀缺性和重要性两个维度将人才分为四类，同时根据在四个维度上所需人才的数量制订了不同的人才发展策略。对既稀缺又重要，但是公司所需人才数量及工作量少的人才采用了借助于外部力量，将工作外包，公司不培养这类人才。例如：律师、预算工程师等；对既重要、又稀缺，同时需要量大的人才，如研发、管理等公司采用重点内部培养，引进外部为辅的人才策略；对不重要，不稀缺，企业所需数量少的人才采用从外部招聘，内部不培养的策略，如：环保管理员、计量管理员、安全管理员等等人才策略。 依据人才培养策略及在工作梳理分析的基础上建立了分类、分层的职业资格体系。
根据职业特点建立了管理类、营销类、研发类、机电类、工艺类、质量管理类、化验类、采购类、人力资源类、财务类等专业及技术资格类别。
依据人才成长规律及公司的发展战略，公司将研发、工艺类设计了5个层级，依次是初级工程师、助理工程师、工程师、高级工程师、专家。人力资源类分为4个层级，其余的分为3个层级。 建立了任职资格开发小组，并对开发小组进行任职资格角色培训。
对任职资格角色分别从所需知识、业务技能、经营成果、基本素质几个方面对各类及各层人员进行角色定义。
角色定义的目的是为了下一步的职业资格标准的开发建立依据。其中知识从广度和深度两个维度，内容包括行业知识、公司知识、专业知识、相关知识方面；技能从各类职业族的工作建立了职业技能，包括业务处理能力、沟通能力、学习能力等等。素质依据各类职业族工作特点，依据素质词典建立了各类职业族所需具备的职业素质，例如：服务精神、组我实现等等素质等等。经验成果依据各类人才成长特点设定了如：工作年限、工作成果等在内的角色定义。同时根据各层次人员明确了知识、技能等掌握的层次，分为：了解、熟悉、掌握、精通；在帮助下能从事、能独立从事、能指导他人从事、能处理不常出现的复杂的问题等等。 依据任职资格角色定义，进行封闭开发任职资格标准。
成立任职资格开发小组，组织各类专业人员依据任职资格标准进行开发，开发就是依据角色定义，详细描述各类各层人员的知识、技能等标准。 依据任职资格标准开发测评标准
测评标准的开发在于明确界定人员在知识、技能、素质方面的测评标准，重点在于找到确定知识测评大纲、技能测评各层人员技能区分点、素质测评方法等。 开发任职资格应用体系
任职资格的应用体系包括：人员的培训课程、职业发展通道、与公司薪酬体系对接、人力资格测评手册、管理制度、管理表格等文件。 任职资格体系的建立是一个复杂的工作，有必要进行统一规划、系统设计。而且，伴随着任职资格体系的建立，相应的激励体系也要随之建立，甚至有可能涉及到组织结构的调整、工作内容的重新分配，而这些，往往是部门层面无法独立完成的。因此，任职资格体系的建立是公司层面的工作，要统一规划。否则，就会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散，导致最终的结果是事倍功半。
经常有公司发生明处一套任职资格制度，暗处一套任职资格制度的情况。在公司层面建立了一套任职资格管理体系，各部门在执行公司层次的任职资格管理体系的同时又建立了自己本部门的一套任职资格管理体系，这样做造成了管理的混乱和资源的浪费。例如，公司研发中心的任职资格等级划分为6个级别，6级是最低的级别，而工程分公司则只有4个级别，1级为最低级别。这样划分的后果会造成两类人员相互流动时，级别对应出现困难，给管理带来不必要的麻烦。另外对于任职资格的评定组织存在着两套“班子”，公司及部门各自建立了自己的任职资格评定组织，其结果是重复评定、互相冲突。 职位族的分层首先要考虑战略对人才的要求，要进行战略规划，明确企业需要哪几方面的人才，需要什么层次的人才。
职位族划分在建立任职资格体系的过程中是一个非常重要的工作，将会直接影响到任职资格体系的有效性和适应性。职位族划分包括两个方面：职位分类和职位分层。职位分类是指对工作性质相同、任职能力相似的不同职位进行识别和归类。职位分层是指根据企业战略对人才的要求以及不同职位类别工作难度、任职能力要求的复杂性来对不同职位类别进行层级划分。职位分类分层必须遵循六大原则：与工作紧密结合原则、适应公司发展要求原则、统一分类原则、区分度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。
