通过对各种企业文化概念的研究我们发现，虽然目前对企业文化没有完全统一的定义，但各种定义之间其实存在着一定的共性要素，那就是：企业文化必须是明确的理念、规则和倡导，必须落实到组织及员工行为层面，必须成为组织内部全体人员共同认可的价值及行为选择。企业文化取得成果的最关键的两个领域是“理念”和“习惯”，企业文化的打造必须从这两个领域出发，让企业的理念可以促进企业和顾客值之间、与利益相关者之间达成共识；让企业的行为习惯落实到每个员工的自觉行动中，最终成为员工的行为习惯。
基于以上研究，结合汉哲咨询在多年企业文化咨询中的实践和理论研究，我们对企业文化给出如下定义：企业文化由企业核心价值衍生而成，具有延续性的认知模式和习惯性的行为方式。这种认知模式和行为方式使企业员工彼此之间能够达成共同认知，形成心理契约，并成为员工思想、行为的依据。
结合相关专家的研究，我们认为企业文化具有以下六方面的作用，如下图所示：
1.导向作用
文化牵引战略、文化影响制度、文化改变行为，都强调了文化的导向作用。任何企业文化都会依托独特的价值理念和标准，潜移默化的影响组织所追求的目标，落实到企业制度、机制的建设和调整，并对企业全体员工产生巨大的感召力，员工基于共同的价值观、制度要求，逐步形成共同的、连续的、独特的思考习惯及行为模式。
2.凝聚作用
企业文化所提出的目标、倡导和要求，只要能够被大多数员工所接受，就能产生对员工工作的责任感、自豪感和使命感，增强对集体的认同感和归属感，就能把员工的力量凝聚起来，以共同的行动，为企业的目标而努力。
3.激励作用
企业宗旨和经营理念是良好的激励标尺。企业文化通过企业精神以及人与人之间的相互关心、爱护、理解，给员工一种比纪律约束、物质奖励更为容易接受的精神动力，这种精神动力是基于企业全体员工所普遍认同的心智模式和行为方式得到正向、积极的反馈而产生，这非常有利于激励全体员工为实现企业的目标而努力奋斗。
4.约束作用
公司的文化氛围能够以无形的、非正式的，非强制性的方式，对思想和行为进行约束，对全体成员形成行为上的号召力和管理力，企业文化中既包括规章制度等要求全体员工必须做到、不能违背的内容，也包括要求员工“应该这样做，不应该那样做”的道德规范。当这种约束逐渐从外部他律普遍转化为个人自律，从少数人的自觉行为变为大多数人的自觉行为时，就会造成一种稳定的、长期起作用的无形精神力量，作为企业的良好风气自然而然地发挥作用。
5.美化作用
优秀的企业文化，是企业过往发展经验和优秀成功基因的萃取、凝练和升华，并通过文字的诠释、外在表现系统的丰富化，如：公司文化核心理念的表述、文化手册的呈现、公司VI的设计、工作环境的优化、员工行为的规范等，都会对企业和员工自身产生美化的作用，使员工的求知、求美、求乐、求新的愿望得到满足。
6.协调作用
企业文化具有协调企业和社会的关系、协调企业内部员工之间的关系、协调员工价值观和企业价值观的作用，促使企业与社会、企业内部员工之间的和谐一致，从而更好的满足客户需求，促进企业发展。
企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括企业愿景、文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。
企业文化的性质
企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争和发展的灵魂。
企业文化的应用领域
1、表面层的物质文化，称为企业的“硬文化”。包括厂容、厂貌、机械设备，产品造型、外观、质量等。
2、中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。
3、核心层的精神文化，包括各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，是企业文化的核心，被称为企业精神。
这样的公司无论用什么华丽的词藻来修饰他的企业文化，无论把修饰后的文化标语挂的多么高，都无法掩盖其最本质的文化基调：敏感且多疑。
外在的表现就是缺乏对雇员的信任，事事监控以及事事质疑。也有一些公司，其文化价值观倡导的基调不是这样的，但是到某些业务部门的时候，部门负责人基于自身的成长背景以及个人特质，没有践行公司的文化理念，继续对其部门的人采取有悖于公司文化价值理念的作风，搞得民生不安，怨声载道。
可见，文化价值观的践行者包含几块：对于公司的高管，带团队的管理者，你要做公司文化价值观的遵守者，并传递文化理念至你的雇员；对于服务客户的伙伴，更要把公司的文化理念传递给客户群体；而公司的首席文化官或人力资源部门，要把公司的文化价值观提炼萃取后，形成行动计划指引或榜样故事等，播传其文化理念。
一、组织动力学观点下的文化理念的形成
曼弗雷德在其组织动力学的研究基础上，提出了组织的文化价值观的成型逻辑基础：创始人或创始团队，这一群人他们有各自的职业性格特质，而这些性格特质会在一个叫做共同创业的这个组织大池子里不断的浇筑、打磨、提取。
部分人员牺牲掉自己的特性，以便迎合共同遵守的文化理念；部分人员可能无法扔掉自身的个性，要么他足够有能力把他人吸引到自己的理念中来，要么彼此就分道扬镳，根本无法形成共识。
这样，组织这个大的熔炉，不断的有新的理念扔进去，不断的被已经快固化的萃取后的理念群融合或排斥。随着组织经历过太多和人、客户、政府、市场等相关的事情后，这个逐渐成型的文化理念群就会浮出水面，形成了组织的文化基调。
二、历史视角下的现代企业文化的观点
企业文化的历史由来是什么？我们看在二次工业革命时代，科学管理帮助企业大幅提升了效率。在20世纪初至二战后，美国的工业发展绝对是世界前茅的。
但是到了20世纪80年年代后，随着第三次工业革命，随着二战的结束，在亚洲的日本，尤其是汽车制造行业，竟然向世界交出了绝对漂亮的答卷。日本的丰田跑赢了美国通用，这引起了美国一些管理学者的好奇。
于是他们来到日本，发现日本企业的文化理念做的很好，这是美国没有的。也就是此时，艾德佳.沙因创立了企业文化学说，提出了著名的企业文化三层结构。表现层、组织层和潜意识层。
其中这个潜意识层，就是本篇开头曼弗雷德的组织文化大熔炉的萃取概念。
表现层是企业文化的标语层，像我们经常用的VI，企业的LOGO，邮件的签名以及一些大字报、口号等，是文化价值观的表象层。我们也发现了，一些企业最喜欢做的就是标语，就是口号。那办公室高高挂着的红字大报或墙上张贴的文化标语，无不凸显了企业的老板最爱的就是口号和标语。
或者，他们认为喊喊口号能激发起斗志。也许可以。但是，这些始终是现象，是外在的表现，其本质就是看你组织层和你的潜意识层。
所以，我们说企业文化就是你的经营基调，比如你是如何发工资，如何发奖金以及如何激励你的雇员士气的。还有就是你遇到一些需要从人治层面上解决的事情，你的是非观，你选择的主张以及你的价值倾向。
三、企业文化能做啥？
让雇员知道我们的企业文化基调是什么，目的是对内形成统一文化标杆，遇到一些事情的时候我们有解决的宗旨，就是大家共同遵守的一些理念；对外我们形成服务客户的统一的标准，代表的是我们公司的基调和水准，对我们的品牌也是加持作用。
形成统一的文化价值观可以规范我们的行为，尤其是在规章制度不到位的前提下，我们可以用企业文化来补位。就像我们核心的文化价值观一样，紧紧的把国人拥抱在一起，形成一个大的集体。
是所有雇员的精神力量支撑。当我们在工作过程中或者遇到一些事情的时候，我们需要有精神的力量来指引我们的方向。当我们在服务客户的时候，当我们和供应商以及利益相关者发生关联的时候，我们时刻要谨记的是我们背后的组织和品牌的调性。
雇员在组织中的工作行为受很多变量因素影响。首先是其本身的自我驱动，这个我们在面试的时候会衡量；其次是他的胜任力，他是否具备这个能力，这也是在面试的时候可以测评。好，雇员进入组织以后，我们需要给他设计好流程和规则，让他按照既定的流程来开展作业，而不是随心所欲。
但是，不是每个流程和规则都可以覆盖到组织日常方方面面的，总有不完善的流程和机制，那么雇员该如何被指导工作呢？流程到不了的地方，一个是靠雇员自觉，但是自觉归自觉，那他的行为导向是什么呢？是该向左还是向右，是该求稳还是爆破等等。而文化价值观，注意，此处是组织倡导的文化价值观而不是组织本来的文化价值观，就可以给予雇员行为上的指引，让大家有据可，共同遵守。
各位，我们在对一家组织做文化价值观建设的时候，一定不要忘记第一步，那就是梳理出组织本来的样子。我们不必忌讳这样的话题，这反而很重要。因为文化价值观不是你说什么就是什么的，创始人的格局很小，目光很短，只想赚快钱的时候，你的企业文化价值观就受你创始人的人格特质的影响，怎么都大不起来。
我们想做成什么样子是基于客户的要求，市场的要求，内部管理机制的补位要求等。结合组织目前的现状，我们来看我们的文化价值观要做成什么样子。然后，很重要的一步，就是对创始人创始团队进行价值观或行为干预，要他们从内心去遵守这约定俗成的、组织熔炉萃取过的、全员共同遵守的、可以为客户持续服务的文化价值观理念。
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职工文化，也称企业的价值文化，是与企业文化相对应的文化形态，职工文化以职工为本，是一种素质文化，企业文化以企业为本，是一种管理文化。
在私企，企业文化就是一把手文化。
说正规点，企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争和发展的灵魂。
