6S管理是由5S管理衍生而来，5S就是整理(Sortout)、整顿(Setlimi七s)，清扫(Shine)、清洁(Standardize)、素养(Sustain)五个项目，因均以“S"开头，简称5S,
5S管理起源于日本，20世纪50年代日本提出“安全始于整理，而终于整理整顿”宣传口号，推行前两个S，后随着经济发展而逐步提出了“清扫、清洁、素养”，即后3个S，从而使5S管理理念进一步拓展。
二战后，日本企业将5S活动的开展作为管理工作的基础，同时，逐步开始推行一些先进的现场管理和品质控制手法，如：TPM,
TQC等，日本企业产品品质得以迅速地提升，这也奠定了日本作为制造业霸主的地位。后来，在丰田公司的倡导推行下，5S逐渐在诸多方面发挥越来越大的作用，被各国的管理界所认识。20世纪80年代，美国的麻省理工学院研究日本企业的5S管理模式并在国际上进行推广。
国内学者对于5S管理理论的研究成果最早是体现在香港的“五常法”，即常组织、常整顿、常清洁、常规范和常自律，主要是着手于从5S管理制度在企业应用中存在的问题和解决方法进行研究。
目前，随着企业进一步发展的需要，依据公司文化与战略侧重点的不同，在原来5S的基础上又出现了6S（
www.chinatpm.net），新添加的部分是安全(Saf
ety)，但是其最本质的核心理念依然是5S。
如今，6S在烟草、军工、钢铁、精工、电子制造、餐饮等行业都有广泛的应用，在国内企业比较早导入6S理念的企业如：海尔、中烟摩迪等也都有成功的实施案例。
6S活动虽然在我国企业得以广泛推广，然而调查表明很多企业在实施6S后，效果并不理想，没有取得成功。分析起来，主要是有以下几点原因：
1、照搬照抄，缺乏创新
企业为了追求开展效果，追求进度，更多的是听取咨询公司或专家意见来决定是否采用及推行方式，而这些咨询公司或专家在指导过程，对企业特定的环境和6S开展条件忽略了，直接套用之前的实施案例或实施步骤，6S推行过程水土不服，造成6S管理成效昙花一现，效果无法持续体现。
2、缺乏系统性
企业实施6S应用项目时，大多是按照整理、整顿、清扫、清洁的顺序逐步开展，流于表面化和形式化，与企业具体情况差距较大，实施起来困难较多。开展过程，常常会出现实际工作与计划脱节、工作计划得不到彻底认真执行、规定被随意改变等现象。
3、成果得不到巩固
对于6S管理推行过程形成的结论没有及时总结，缺少专家介入评审指导，推行成果缺乏，持续推行缺乏规范性文件支撑，效果难以持续体现。
公司因为在6S管理方面己经有多年的基础管理经验，所以，在6S应用项目开展中，根据公司实际情况，将项目分解成几大任务模块来完成，并及时将过程成效形成成果，形成系统规范文件，着力于建立管理机制，推动成果的持续体现。