征收预算如何进一步做到精细化，具体执行过程中如何做到节约

Question

对于收费站在实际的工作应该如何进一步的节约，在具体的执行过程中应该怎么做到节约？

Answer 1

　　效益与成本精确化。收费额是收费站运营管理水平高低的最重要的考核指标。根据往年完成的收费任务和车流量的增幅，该处统一测定并明确各站全年收费任务指标，站分解到班组、分解到每月、每个人。对单位收费指标的考核主要采取以下办法：以月份完成的任务数为考核基数，完成任务数得基本分，超额完成加分，加分按超收比例计算；没完成收费任务减分，减分按少收比例计算。

　　收费站推行精细化管理不能仅仅以收费任务论英雄，还要考核收费成本指标。包括实物资产维护成本、运输（油耗、车修）成本、水电（暖）费、办公费和其他突发事件处理等。根据年度财政预算成本，该处将收费站的可控成本项目全部分解包干到收费站，并明细各项支出限额，然后通过票据来核算各单位的成本，由收费站财务人员每月到该处财务科报销一次，超过预算成本的不予报销，同时按着“超1扣1，超2扣2”的标准执行。

　　考核评比常态化。对收费站和员工的考核，过去都是年终一次性算总账，每个人的职责完成情况，平时基本没有评价，没有记录，这个一次性评价的结果也很不可靠，还往往导致年终考核结果失真。为克服以上弊病，该处人人都确定若干条明确的岗位职责；每个岗位职责都确定若干条精确的要求；每条要求都有对应准确的分值；每个岗位都有确定的上一级巡岗考核责任人；每个管理人员都有确定的对下一级岗位的巡岗考核周期；每次巡岗考核情况都要经双方签字、存入个人档案；所有人员的考核得分结果都排出名次、及时通报、兑现奖惩，精细走好每一个步骤。

　　绩效挂钩明细化。收费站实行精细化管理之前，收费额没有直接与员工工资挂钩，大家收多收少一个样，“不抢不攀，到时下班”，对收费车道和收费高峰期关注的不是太强烈，一般是听从副站长的安排。现在就不一样了，由于收费额直接与员工工资挂钩，主车道和边道收费额有明显的差距，收费和发卡有明显差距，疏导人员和收费人员在收入上又有明显差距，同样是上班一天，日工资就不一样。为了体现收费的公平合理性，既不影响收费又相对公平，对收费员所在的收费车道实行定时轮换制，由原来单一的同一车道“坐班”到现在的“循环轮班”，在运营模式上进行改进。