说起谈判，我们可能会想到：谈判专家与歹徒斗智斗勇，最后成功解救人质的画面，还有国与国之间的贸易谈判等等。其实，谈判不只是在国家层面或一些大场面才有的，谈判无处不在，生活处处、时时有谈判。可以说，人们一出生就是个有经验的谈判者了，儿童会用响亮的啼哭声来和大人谈判，来换取食物和玩具，大多数都会成为谈判的赢家。成年人的世界里，谈判总会在不经意间发生，买东西与商家讨价还价，要求升职加薪与老板谈判，与家人商量在哪儿用餐，要求孩子早点睡觉等等，都是一个谈判的过程。
可为什么有些人能够通过谈判获得自己想要的，有些人却不懂得如何去谈判，常常步入谈判陷阱，导致谈判失败呢？《麦肯锡教我的谈判武器》这本书将从逻辑与技巧两个层面，为你扫清谈判障碍，用麦肯锡经典工作术提升你的谈判力。
《麦肯锡教我的谈判武器》的作者高杉尚孝，曾在麦肯锡、摩根大能等名企任职多年，于1997年创办了高杉尚孝事务所。他本人在逻辑思考、商务写作与谈判等领域钻研颇深，且经验丰富，著有多本有关方面的书籍，颇受读者欢迎。
《麦肯锡教我的谈判武器》
下面，我就结合本书，分别从提升逻辑思维力、分析谈判对手需求、掌握好谈判技巧三个方面来说说如何提高谈判力。
一、用金字塔工具提升逻辑思维力，弄明白自己想要什么如果你和房主谈降低房租的事宜，肯定会列出一大堆的理由来说服房主，比如当前通货紧缩，目前的房租行情呈走低态势，附近的房租都降价了，自己的房租之前就偏贵，自己的收入降低，房租的负担变大等等，当然还可以列举更多。这里，你的主张就是“降低房租”，支持主张的论据就是上面罗列的理由，那么，这些论据足以让房主相信吗？你还可以站在房主的立场上，倒着推论一下，每个论据是否支持主张，来说服对方。
有明确的主张，清晰的论据，论据能够正确支持主张这三点，就构成了逻辑性的三个要素。
其实这就是用了麦肯锡的著名的“金字塔原理”来分析事情。
你可能该问了，谈判直接去谈就好了，为什么还要强调逻辑性呢？这就要考虑到我们东方人思考的习惯了，受传统思想的影响，我们在向对方表达事物时，语言谦虚、含蓄、模棱两可，让对方听不明白，缺乏逻辑能力，这主要是没有养成“提出明确主张，然后陈述论据”的习惯，这是我们和欧美人在表达方面的差距。谈判首先是谈，你连自己想要什么，说服对方的理由是什么都弄不清楚，又怎么和对方谈呢？
下面，我们就来说说逻辑的金字塔原理。逻辑金字塔是一种思维框架，可用在谈判和汇报或演示中，以增强人们的表达能力。
逻辑金字塔
逻辑金字塔自上而上分别是：主信息、3-5个关键信息、若干个子信息。主信息是你的主张，比如上面说的“降低房租”。关键信息是直接支持主信息的论据，比如上面罗列的为什么要降低房租的几个理由。主信息与关键信息构成了主金字塔的结构。另外，关键信息下还可以有多个子信息，作为支持关键信息的论据。关键信息与子信息构成了关键金字塔。当然子信息的下面还可以有子子信息。
逻辑金字塔原理，就是把最想说的话（主信息），放在金字塔顶端，然后支撑的论据（关键信息和子信息）逐级往下，形成“观点—论据”层层堆叠，最终构建完整的逻辑体系。
那么，逻辑金字塔原理该怎么用呢？作者在书中介绍了构建逻辑金字塔常用的两个技巧：“自下而上法”和“自上而下法”。
（1）“自下而上法”，就是从逻辑金字塔的底部向上逐层构建的方法，说白了就是由关键信息或子信息推到主信息，也就是由论据推到论点，就像我们证明几何题的一个方法，倒推法。这期间，要对下层信息多次询问“So what?”（那又怎么样？），从而支持证明下层信息。
“自下而上”法
“自下而上法”的构建顺序是，是通过“按主题分组”进行信息提炼，然后将其进一步抽象化，最后直达主信息。关键是要把子信息和关键信”按主题分组。什么是主题分组呢？就是基于某个理由，将各种想法区分开来，这个理由就是“主题”。设立多个主题，就能方便对方理解，增强说服力。
比如，有一群动物，包括“狮子、蝙蝠、蜥蜴、鸵鸟、飞蜥、海豚、海蛇、企鹅、雕”，我们对它们进行主题分组。
主题如果按类分的话，哺乳类的就有：狮子、蝙蝠、海豚；爬行类的就有：蜥蜴、飞蜥、海蛇；鸟类的就有鸵鸟、企鹅、雕。
主题如果按“活动场所”分的话，陆地就有狮子、蜥蜴、鸵鸟；水里就有海豚、海蛇、企鹅；空中就有蝙蝠、飞蜥、雕。另外还可以体重、食物等来划分主题。
根据主题来分类，信息的类别就会确定下来，反过来，想传达某个信息，就要找到一个适合该信息的主题。
（2）“自上而下法”，是指从金字塔的顶端主信息出发，向下发展出主信息的论据关键信息，以及每个关键信息下的子信息的方法。主信息是论点，关键信息和子信息是支撑论点的论据。
“自上而下法”的构建顺序是：先提出结论，即主信息，然后根据关键信息验证主信息能否成立，此外，还需分析个别子信息。也就是说“自上而下法”适用用主张已经明确、需要整理思路的场合。这种方法的关键是关键信息不重叠、不遗漏。这期间，要多次对向上层信息询问Why so ?（为什么要这样做？），从而明确下层信息。
“自上而下”法
看懂了两种方法，我们就明白了，构建逻辑金字塔的一般顺序是先通过“自下而上法”推出假说结论，然后再使用“自上而下法”。
我们举个例子，来说明两种方法在日常中的运用。在一次工作汇报会上，领导让业务员汇报一下近几个月销售额减少的原因。
用“自上而下”法，也就是按照主信息—关键信息—子信息的顺序来表达。可以这样给领导汇报：最近销售额下滑，是因为公司的重点正在由廉价商品向附加值高的高档商品转移。定价策略的改变，会使客户群发生调整。虽然目前销售额短暂下降，但利润还维持在同一水平。
我们简单分析一下：主信息是销售额减少，关键信息是经营重点的转移，这是销售额减少的主要原因，子信息是定价策略改变、客户群调整、利润不变，这些论据来支撑“销售额减少”这个核心观点。
用“自下而上”法，也就是按照子信息—关键信息—主信息的顺序来表达。可以这样汇报：尽管销售额短暂下降，但利润还维持在同一水平。因为客户群由于最近定价策略的调整发生了改变。最终原因在于：公司的经营重点正在由廉价商品向高档商品转移。
把思维工具运用到谈判当中，能够把思维混乱，模糊不清的问题整理清楚，帮助你提出观点，还能有逻辑的证明观点，让你清楚自己想要什么，应该向对方传达些什么，使对方理解自己的主张和想法，以此来说服对方，在谈判中赢得主动，获取利益。
二、用SCQA法分析谈判对手的需求，弄清楚对方想要什么我们学会了用“逻辑金字塔”向谈判对方表示自己的观点和主张，可谈判不是一方的胜利或失败，成功的谈判是双方的成功，是双赢。
正如作者所说：谈判是以提高双方满意度为目标的交流。那么，我们不只要关注自己的利益和需求，也要重视对方的需求。
双赢的谈判
有些人可能会认为，谈判双方的需求只是获取经济利益，其实不然。我们还来举书中的一个案例。
一位购物中心的开发商对一块地皮很感兴趣，该土地所有者是位老人，经济富裕，对卖地毫无兴趣。聪明的开发商提出用老人的名字命名购物中心的条件，老人很感兴趣，答应与开发商进行谈判。心理学家马斯洛把人的需求分为五个层次，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。开发商正是挖掘出了老人的尊重需求和自我实现需求，而不是其他方面的需求，才有立竿见影的效果。
那么，怎么发掘对方的需求呢？作者给出了一种方法——SCQA分析法，即情境、障碍、疑问、答案分析。同前面讲到的逻辑金字塔一样，这也是一种思维工具，通过分析对方的心理，将对方感兴趣的事项以疑问句的形式表现出来。
SCQA分析的第一步是确认对方的具体形象。
第二步是S（Situation：情境），尝试描绘对方迄今所经历的稳定情境。
第三步是C（Complication:障碍），设想能够破坏上述稳定情境的情节，以及能给稳定情境带来巨大变化、致使事态进展不顺的问题。
第四步是Q（Question：问题），在S到C的过程中，以疑问的形式，设想对方可能重视的问题，这是对方关注点的反映。
第五步是A（Answer：答案），思考Q的答案，针对方的疑问，给出能够提高对方满意度的A。最理想的状况是，A正是己方在谈判中的提案。
我们通过举例来理解SCQA分析法。Y是某厂的厂长，他想更新工厂里的老式设备，需要同公司领导层进行谈判。Y是工程师出身，习惯从技术角度分析，因此他需要通过SCQA架构来对谈判对方即领导层进行分析。
首先，分析谈判对手的具体形象。公司领导层是“作为公司所雇用的、需要面对提升企业价值和全球化竞争压力的经营团队。”
S（情境）：公司当前面临的是通过削减成本来维持竞争力。
C（障碍）：泡沫经济破灭后的价格崩溃，继续削减成本，已经不能维持公司的竞争力了。
Q（问题）：经过对S、C的分析，Q：今后怎样才能继续维持竞争力。也就是说，谈判中领导层最可能问的问题就是Q。
A（答案）：那么，Y该怎么回答呢？可以这样回答：“新设备的生产效率很高，足以抵消租金地区在竞争中的低成本优势。或者“使用新型设备制造出市场上难以模仿的高品质产品，从而提高公司竞争力。”
这就是SCQA分析的全过程。需要注意的是要事先设想多个问题Q，在谈判中灵活运用，确认其优先顺序。
知己知彼，百战不殆。谈判中，双方的利益和需求各有不同，马斯洛的需求理论告诉我们，人的需求分为五个层次，并不只是金钱这一方面，有表象的和潜在的、直接的和间接的、物质的和精神的等多种形式。对方的利益也不是说就轻易能得知的，需要我们去挖掘，只有清楚和了解对方的需求和利益，学会从对方的立场看问题，才能彼此协调，最后达到彼此都满意的结果。
知己知彼，百战不殆
谈判的技巧有很多。作者在书中给我们重点介绍了两种，一种是设定高目标，一种是让步法。
我们来看一个事例。一位工会职员为会员要求增加工资一事，向公司提交了一份书面要求，公司人事部门约他就此事进行谈判。令他惊奇的是，一上来公司就给他介绍公司销售、成本以及财务状况，这让他始料未及，一时不知该如何应对。这时他看了桌上的会议资料，这才恍然大悟。原来他的秘书错将要求增加12%的工资打成了21%，他原本的期望值是7%，这时他心里有了底，接下来，就一言不发地看看公司将会提出什么建议。公司提出增加工资的12%，经过谈判最终以增资15% 达成协议，比自己的期望值多了八个百分点。
设定高目标，能为谈判者提供动力，留足讨价还价的空间，还能提高你在对方心中的价值感。比如，应聘一份工作，开出了较高的薪资条件，会让对方感觉你是一个比较有能力的人。这里的“高”是指“相对较高”，不是定得越高越好，而是要站在对方的立场来思考，否则只会吓跑对方。
设定高目标
让步是一种谈判的战术。该怎么让步呢？是单方面的让步还是双方的让步?是一种妥协的战术吗？作者说，让步是谈判过程中的重要因素，关键在于谈判双方以怎样的姿态使用这一战术。
我们再来用书中的例子说明应该怎么让步。
有一买家到某一电器街购买电脑及周边设备。他想买畅销的VAIO笔记本电脑，来到了标价最低的电脑商行，跟卖家展开了谈判。买家问最新型号的VAIO笔记本电脑，最多打几折。卖家说，这是畅销型号，标价已经是最低价了。买家说明了自己从很远地方赶过来的，希望打个折。卖家为难的说，不能打折的，最多免税。在日本，免税是给购物者免去消费税，为消费金额的5%，按此计算，卖家算是打了九五折，买家欣然同意按照九五折价格购买，这单生意以双方的让步得以成交。
卖家通过免税的让步行为留住了顾客，买家接受了免税折扣的行为，也是一种让步。双方都通过让步实现了各自所需。需要注意的一点是，让步要一点点让，这样有助于控制对方的期待度，单方面的让步或者是让步幅度过大，都会使对方得寸进尺，逼迫你做出更大的让步，失去了谈判的主动权。
双方的让步才能促成谈判
不管采取哪种谈判技巧，谈判都是以提高双方满意度为目标的交流过程，是一个解决问题的过程，不像有些人认为的谈判是一个妥协的过程。成功的谈判不是你输我赢，你胜我败，而是一个双赢的过程。