中国制造型企业以推进6S管理为契机，积极寻找管理水平突破，而6S管理是最适合中国制造型企业管理现状的。中国制造型企业发展的历史普遍不长，管理相对薄弱，由于基础太差，实施太超前的管理模式会难以见效。管理水平的提升讲究因地制宜、循序渐进，想实施一个高端的管理模式来大幅度提升管理水平，往往是费力不讨好，劳民和伤财。生产制造型企业若扎扎实实地贯彻并推进6S管理，持之以恒，就能逐渐地提升管理水平，稳定管理基础。推进6S管理是必然之路，如何成功地推进，根据天行健咨询的辅导经验总结以下几个要点。
1、培训先行
6S管理看似非常简单，但真正在工厂里推行起来还是有很多阻力，最大的阻力就是员工对6S管理在认识上存在误区。因为过去的习惯，什么东西想放哪里就放哪里，有没有标明无所谓，只要自己能找到就行，现场管理相当随意、自由，长此以往所养成的不良习惯与思想惰习已根深蒂固，不通过系统的培训很难改变。工厂在推进6S工作时不要急于推进，先扎扎实实把6S管理培训做好。培训计划要分层次和部门，内外结合，真正让每一个管理者和员工理解6S管理。要确保在6S推进之前，全体人员都统一了思想认识。
2、高层高度重视6S
海尔集团之所以能把6S工作长期推进，并逐渐演变为企业的一种文化，取决于总裁对6S管理工作的高度重视。如果一个企业的管理层及员工想推进6S，但高层对此反应冷淡，最终将没有好结果，6S 工作很难见成效，易流于形式。若高层领导带头并积极参与6S推进，往往能起到以点带面的作用,6S工作推进中的阻力也会减小。
3、专业推进小组
在推进6S工作的企业，都会成立一个6S推进小组或6S推进室，这个组织由各部门抽调精兵强将组成，统筹全公司的6S推进工作。该组织的建设及人员配置相当重要，推进小组的组长要有高度责任心、使命感，有坚强的执行力和克服一切阻力的决心和勇气。这个组织也是联系外部咨询机构的窗口。
4、检查与监督
要让6S管理能长期有效地执行，企业必须组织对责任区域进行定期与不定期的检查与监督，督促现场不断改进，及时纠正不良。检查与监督是6S走向习惯化的一种重要管理手段。在企业推进6S工作中，随着推进工作的进行，要不断制定各种6S检查标准，6S推进小组与外部咨询机构要依照6S检查标准实施检查，将检查结果及时公布并透明化，鞭策现场管理者及员工快速实施改进。
5、借助咨询机构推进
目前国内许多明智的企业，在推进6S工作时聘请咨询机构参与，效果非常好。把咨询机构聘请到企业，企业一定要定位清楚，请咨询机构是来协助企业发现问题及解决问题的，当咨询机构严格实施现场诊断与指导时，高层管理者一定要支持咨询机构的工作，重视咨询机构的意见，心里始终要明白，咨询机构与企业之间是站在同一战壕里，有着共同的愿望。聘请外部咨询机构一同参与推进6S，可大大提高6S推进效果。
6、奖惩机制相配套
在推进6S工作中，我们经常会发现有些问题早就指出，但责任区域的人不当一回事，迟迟不动;有的区域，你狠抓一下效果很明显，稍懈怠一下就又开始回潮，总觉得6S效果难以维持。在6S推进工作中，需要建立一套奖惩机制，对6S工作没有达到标准要求的责任人要给予相应惩罚，通过适当惩罚以迫使其改变;当然对做得好的区域的责任人也要适当给予奖励，以激励其继续改进并保持。
7、发动群众，做到全员参与
6S管理是一项全员参与改进的群众性工作，在工厂全面推进，必须发动群众，让全体员工乐于参与此事，而不是被迫参与。在实践6S推进工作中，有些主管懂得如何发动群众实施6S，有些主管则缺乏一定的领导方式，迟迟发动不起群众。群众被发动起的区域，6S效果立竿见影，员工的工作热情与士气高涨;群众没有被发动起的区域，主管弄得很累，效果也不明显。在6S推进过程中，各级主管应重视群众发动工作，把6S推进与员工的工作动机结合在一块，利用集体智慧实施现场改进，这样6S工作才会有活力，才会有成效。
8、设立验收环节
6S工作推进到一定阶段，可以聘请咨询机构为第三方，对各区域6S工作实施情况进行验收检查，验收检查的标准可以由双方商定。验收检查可以给各区域管理者及员工施加无形压力，为了迎接验收，为了确保不在外部机构面前丢人献丑，往往能激发出管理者和员工的潜能，收到意想不到的效果。当然，验收工作只能是阶段性的，不可能是永久性的，这次验收通过的公司也有可能在下次验收中不通过。为了鼓励验收通过的单位再接再厉，可由第三方机构出具阶段性验收通过证明，以勉励全体成员。
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