企业人才战略规划要做好五点
1、人才获取
招聘和人才获取的过程，专门用于识别、吸引、评估和招聘合适的员工。
2、人才开发
帮助公司管理每个员工的发展、继续教育、认证以及其他学习活动。
3、人才评估
运用员工绩效管理，用于协调、监控、评估、授权以及提高员工绩效的持续性流程。
4、人才激励
通过薪酬管理，将激励、奖励与员工绩效预期和企业目标相关联。
5、人才规划
通过规划与分配人力资源，将具有工作激情、拥有合适技能与经验的员工安排到对应的职位，并为人才识别和开发合适的候选人做参考依据。
扩展资料：
人才战略规划意义
1、重视人才使用，努力实施人才资源的战略性重组
根据国家的“十五”计划对产业结构调整提出的要求，以产业结构调整为导向，合理调整人才资源结构。要建立人才结构调整与经济结构相协调的动态机制，根据经济结构调整的需要，引导人才向第三产业流动，提高第三产业的人才比重；
引导大城市人才向中小城市流动，逐步解决大城市人才积压、浪费和中小城市人才缺乏的矛盾；引导人才向西部地区流动，实现东、中、西部地区人才的合理分布。
2、重视人才吸引，积极创造有利于优秀人才脱颖而出的体制、制度、机制
要营造符合人才成长的环境。尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造是党的知识分子政策的核心。创造宽松和谐的环境，有利于创新人才的涌现。要适应社会主义市场经济的需要，努力形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制。
3、坚持“党管人才”原则提升人才工作战略地位
人事部中国人事科学研究院的专家认为：坚持“党管人才”原则，是党中央在新世纪、新阶段做出的又一项重大战略决策。中国人才工作会议将肯定“党管人才”的原则，对于推动人才工作，具有重要意义。
参考资料来源：百度百科-人才战略
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第1个回答 2017-02-23
企业人才战略规划做法
第一步：企业文化
企业文化是人才战略的导向，为人才发展奠定了一个正向的基调，它是企业的价值观和员工的行为规范，是组织能产生什么样的氛围的基础，同时也是企业员工和企业使用资源的标准。忻榕认为，好的企业文化应该满足两个方面的要求：它对内要形成凝聚力，保证各个机制、流程和制度的稳定性;对外要产生适应性，使企业能够灵活应对客户和市场的需求。好的企业文化有四个作用：使员工产生使命感、对市场充分适应、使员工参与度提高和产生杠杆作用。
企业应该用自己的文化去吸引人才，并雇用认同自己文化的人才。员工入职后，企业还要进一步强化他们对自己文化的认同。只有这样，企业才能使员工有归属感，从而赢得他们的忠诚。企业可以运用故事、惯例、实物象征、语言等手段，通过招聘选拔、培训发展、绩效管理、领导表率等方式，将自己的价值观传递给员工。
第二步：团队建设
团队建设是人才战略的关键，因为它直接作用于人才战略的核心要素——人。团队建设包括人才的规划、挑选和培育三个方面。人才的规划首先要着眼于企业的目标：企业需要怎样的人才?需要他们创造怎样的业绩?因此，对人才进行评估是首要任务。
在招聘之前，企业要建立岗位模型，而且不同岗位对技能的要求各不相同。不过，总体而言，岗位模型应该包括员工的专业知识和技能、管理知识和核心能力、价值观、行为特质等要素。员工的专业知识和技能，以及管理知识和核心能力，都是相对容易观察和测评的。而员工的价值观和行为特质则是看不见的，在招聘和甄选员工时，可以用结构化行为面试和其他工具加以测评。对于人才测评中最难测度的人员潜力，要注意从三方面加以考量：学习能力、进取心和能力的容量。
第三步：知识共享
知识共享是人才战略的助推器，它不仅将员工的个体知识汇集成组织知识，并沉淀为组织能力提升的基础;而且促进了员工之间的交流，提高了员工的个人绩效。知识共享需要考虑知识源泉、信息系统、分享渠道这三个环节。由此展开一系列的知识共享活动：收集各类显性知识，寻求可传播的知识载体;挖掘员工中的隐性知识，并通过各种方式将其显性化，形成显性知识;通过各种平台和途径，实现以上各类显性知识在员工之间的共享。
企业只有建立相应的激励机制，才能保护知识拥有者的合理利益，激发他们分享知识的愿望，最终实现知识的转化和共享。首先，企业可以结合绩效管理，建立知识贡献率考评指标，使知识共享者获得应得的利益;作为补充，企业可以通过多种方式引导员工进行知识共享，使每个人都体会到知识共享对工作提升的效果和价值。
第四步：绩效管理
当一个企业资源有限的时候，应该如何把握人才战略的重点?忻榕给出的建议是，不妨把有限的资源集中投入到招聘任用和绩效激励方面。说到绩效管理，其考评体系至少应包括业绩目标、员工的核心胜任力、专业能力和潜力等四个层面。
通过对员工不同层面的考评，组织可以决定要给予员工什么帮助，如何为他们提供有效的培训发展机会和平台。当然，考评结果同时也成为员工激励的重要依据。不过，在员工激励机制上，组织首先应该转变观念的是，不要站在管理者的角度去想要给员工什么，而是应该思考员工的需求是什么，组织怎样满足员工的需求。
第五步：组织发展
在考虑企业组织发展时，首先对组织进行一个诊断，考察组织的架构是否和战略相匹配;其次，企业要确保在这样的组织架构当中，员工的协调、合作如何是有效的;最后，企业应密切关注领导力的发展和提升，每年进行高层主管的领导力的盘点，从而更好的培养他们，让他们为企业作出更多的贡献。
对于领导力的发展，企业的人力资源部门必须做好继任计划。针对不同岗位，企业可以分出准备就绪、一两年就绪和两年以上有待考察的人。关键岗位最起码要有一个准备就绪的继任者。所以，人才储备同资金、设备和技术的储备一样重要。在对员工，尤其是核心和高潜力员工进行分类之后，企业要建立人才发展计划和人才档案。短期来看，人才档案可以作为继任和发展计划的工具，使领导者可以有效地进行职业生涯和人才发展规划，做组织盘点和人才校准。长远来看，人才档案将成为企业的内部简历库。这是保证企业可持续发展，使企业长期立于不败之地的关键。本回答被网友采纳
第一步：企业文化
企业文化是人才战略的导向，为人才发展奠定了一个正向的基调，它是企业的价值观和员工的行为规范，是组织能产生什么样的氛围的基础，同时也是企业员工和企业使用资源的标准。忻榕认为，好的企业文化应该满足两个方面的要求：它对内要形成凝聚力，保证各个机制、流程和制度的稳定性;对外要产生适应性，使企业能够灵活应对客户和市场的需求。好的企业文化有四个作用：使员工产生使命感、对市场充分适应、使员工参与度提高和产生杠杆作用。
企业应该用自己的文化去吸引人才，并雇用认同自己文化的人才。员工入职后，企业还要进一步强化他们对自己文化的认同。只有这样，企业才能使员工有归属感，从而赢得他们的忠诚。企业可以运用故事、惯例、实物象征、语言等手段，通过招聘选拔、培训发展、绩效管理、领导表率等方式，将自己的价值观传递给员工。
第二步：团队建设
团队建设是人才战略的关键，因为它直接作用于人才战略的核心要素——人。团队建设包括人才的规划、挑选和培育三个方面。人才的规划首先要着眼于企业的目标：企业需要怎样的人才?需要他们创造怎样的业绩?因此，对人才进行评估是首要任务。
在招聘之前，企业要建立岗位模型，而且不同岗位对技能的要求各不相同。不过，总体而言，岗位模型应该包括员工的专业知识和技能、管理知识和核心能力、价值观、行为特质等要素。员工的专业知识和技能，以及管理知识和核心能力，都是相对容易观察和测评的。而员工的价值观和行为特质则是看不见的，在招聘和甄选员工时，可以用结构化行为面试和其他工具加以测评。对于人才测评中最难测度的人员潜力，要注意从三方面加以考量：学习能力、进取心和能力的容量。
第三步：知识共享
知识共享是人才战略的助推器，它不仅将员工的个体知识汇集成组织知识，并沉淀为组织能力提升的基础;而且促进了员工之间的交流，提高了员工的个人绩效。知识共享需要考虑知识源泉、信息系统、分享渠道这三个环节。由此展开一系列的知识共享活动：收集各类显性知识，寻求可传播的知识载体;挖掘员工中的隐性知识，并通过各种方式将其显性化，形成显性知识;通过各种平台和途径，实现以上各类显性知识在员工之间的共享。
企业只有建立相应的激励机制，才能保护知识拥有者的合理利益，激发他们分享知识的愿望，最终实现知识的转化和共享。首先，企业可以结合绩效管理，建立知识贡献率考评指标，使知识共享者获得应得的利益;作为补充，企业可以通过多种方式引导员工进行知识共享，使每个人都体会到知识共享对工作提升的效果和价值。
第四步：绩效管理
当一个企业资源有限的时候，应该如何把握人才战略的重点?忻榕给出的建议是，不妨把有限的资源集中投入到招聘任用和绩效激励方面。说到绩效管理，其考评体系至少应包括业绩目标、员工的核心胜任力、专业能力和潜力等四个层面。
通过对员工不同层面的考评，组织可以决定要给予员工什么帮助，如何为他们提供有效的培训发展机会和平台。当然，考评结果同时也成为员工激励的重要依据。不过，在员工激励机制上，组织首先应该转变观念的是，不要站在管理者的角度去想要给员工什么，而是应该思考员工的需求是什么，组织怎样满足员工的需求。
第五步：组织发展
在考虑企业组织发展时，首先对组织进行一个诊断，考察组织的架构是否和战略相匹配;其次，企业要确保在这样的组织架构当中，员工的协调、合作如何是有效的;最后，企业应密切关注领导力的发展和提升，每年进行高层主管的领导力的盘点，从而更好的培养他们，让他们为企业作出更多的贡献。
对于领导力的发展，企业的人力资源部门必须做好继任计划。针对不同岗位，企业可以分出准备就绪、一两年就绪和两年以上有待考察的人。关键岗位最起码要有一个准备就绪的继任者。所以，人才储备同资金、设备和技术的储备一样重要。在对员工，尤其是核心和高潜力员工进行分类之后，企业要建立人才发展计划和人才档案。短期来看，人才档案可以作为继任和发展计划的工具，使领导者可以有效地进行职业生涯和人才发展规划，做组织盘点和人才校准。长远来看，人才档案将成为企业的内部简历库。这是保证企业可持续发展，使企业长期立于不败之地的关键。本回答被网友采纳
第2个回答 2023-11-24
1. 战略人才落盘
（1）构建一个人才战略罗盘规划。基于企业战略，构建符合未来发展的人才战略罗盘规划。
（2）培养一批综合型未来领导者，形成动态流动的人才梯队。
（3）打造一批符合企业未来发展需要、快速胜任高层岗位要求的优秀管理者，并形成科动态流动的人才梯队，塑造一个文化，打造一个平台。
（4）打破固有管理思维的局限，整合外部专家、资深顾问、企业高管三方顶级资源，建构一个探讨企业当前及未来业务挑战和组织管理问题的开放性平台.
（5）探索一种适合企业的高管人才发展的系统方法.通过主题工作坊、实践任务、动态人才发展评估、标杆考察、内部导师使高管团队在战略方向、经营理念等形成统一的语言，加强高管后备力量，形成一种具有穿透力的人才培养品牌。
2.制定整体人才发展方案
基于未来组织能力的要求，发现与甄别高潜人才，建立高潜人才库，建立未来领导者的能力要求，提供高潜发展解决方案。
3. 发现与甄别未来的领导者。
（1）. 明晰现有能力与未来岗位的匹配度
当前业绩不等同于一个人的能力，我们需要考虑环境、市场机会改变时这个领导者是否仍然能够胜任。常见的例子是在某个市场游刃有余的销售明星被提拔为销售经理时遭受挫败，在某个工厂主管经营的COO被提拔为另一个新建子公司总经理时面临多重外部关系管理的挑战而情绪消沉。这种提拔公司很痛苦，他们的下属很痛苦，他们自己也很挫败。因此在岗位变化之前，我们需要对他们的能力进行考量，并且有部署地为他们建立未来岗位所需的经历模型，让他们在被委以重任之前做好准备。经历模型的建立过程将帮助企业更清晰地分析未来岗位的要求，并能慎重地考虑高潜质人才的选拔、培养及任用。
（2）. 把握高潜因子（HPI）与脱轨风险
高潜因子和脱轨风险的考量很容易被忽略。高潜因子是帮助未来的领导者不断成长，不断突破，走向更高领导岗位的关键作用因素，或者称为可发展性。它让一个人能够不断地学习用新的方式工作和领导，并且能够在新角色的要求下有效地管理自己，更关键的是，能够灵活地调整自己以适应新的角色或环境。当然它不能替代未来岗位所要求的能力，却是在甄别和发展中需要特别强调和关注的因子。
关于高潜因子有非常多的研究，总体来见分为四个维度：学习力、能量、同理心和组织意识、坚忍不拔。
脱轨风险因子是高潜因子的阴面。它会在特定环境下被催化，阻滞一个人的发展，甚至具有摧毁性的破坏力。这一方面企业往往很难把握，甚至在无意识中纵容了有些业绩优秀领导者的脱轨因子的滋长，导致领导者提升到高层后的失败，给高管和企业都带来重大损失和影响。
我们在甄别适合组织战略发展的未来领导者时，需要把握硬币的两面（高潜因子和脱轨因素），无论是对高潜“士兵部队”，还是针对即将成为“将军”的“军官”。同时需要考虑“适合（FIT）”因素，包括是否适合组织文化、业绩表现因素等。
泡沫中成长起来的IT经营公司与进入平稳期需要重新起飞的老制造业公司对未来10年行业发展的判断会有很大不同，因此他们对其高潜人才的定义和判断也会有很多差异，虽然可能在根本维度上有一致倾向。
需要注意的是，大多数人可能不能同时具备全面高潜因子优势，而且高潜因子可能由于业务情况、当前事务而在某些维度上被阻碍，这就要求领导者，不仅仅是新领导者，能够不断地寻求反馈，保持对自己的客观审视，并持续地锻炼高潜因子“肌肉群”。
4、构建未来领导者发展实施方案。
建立未来领导者的能力要求，需要分析组织未来战略要求下的领导者的素质要求是什么，并且需要针对不同领导者层级和岗位群族进行针对性订制。高潜的发展有两类人群，一类是高潜力的骨干员工，需要培养他们成为未来的领导者；另一类是高潜力的管理者，需要培养他们成为未来的高管领导者。 不同目标人群的未来挑战不同，培养重点也需要有所差异。
（1）构建一个人才战略罗盘规划。基于企业战略，构建符合未来发展的人才战略罗盘规划。
（2）培养一批综合型未来领导者，形成动态流动的人才梯队。
（3）打造一批符合企业未来发展需要、快速胜任高层岗位要求的优秀管理者，并形成科动态流动的人才梯队，塑造一个文化，打造一个平台。
（4）打破固有管理思维的局限，整合外部专家、资深顾问、企业高管三方顶级资源，建构一个探讨企业当前及未来业务挑战和组织管理问题的开放性平台.
（5）探索一种适合企业的高管人才发展的系统方法.通过主题工作坊、实践任务、动态人才发展评估、标杆考察、内部导师使高管团队在战略方向、经营理念等形成统一的语言，加强高管后备力量，形成一种具有穿透力的人才培养品牌。
2.制定整体人才发展方案
基于未来组织能力的要求，发现与甄别高潜人才，建立高潜人才库，建立未来领导者的能力要求，提供高潜发展解决方案。
3. 发现与甄别未来的领导者。
（1）. 明晰现有能力与未来岗位的匹配度
当前业绩不等同于一个人的能力，我们需要考虑环境、市场机会改变时这个领导者是否仍然能够胜任。常见的例子是在某个市场游刃有余的销售明星被提拔为销售经理时遭受挫败，在某个工厂主管经营的COO被提拔为另一个新建子公司总经理时面临多重外部关系管理的挑战而情绪消沉。这种提拔公司很痛苦，他们的下属很痛苦，他们自己也很挫败。因此在岗位变化之前，我们需要对他们的能力进行考量，并且有部署地为他们建立未来岗位所需的经历模型，让他们在被委以重任之前做好准备。经历模型的建立过程将帮助企业更清晰地分析未来岗位的要求，并能慎重地考虑高潜质人才的选拔、培养及任用。
（2）. 把握高潜因子（HPI）与脱轨风险
高潜因子和脱轨风险的考量很容易被忽略。高潜因子是帮助未来的领导者不断成长，不断突破，走向更高领导岗位的关键作用因素，或者称为可发展性。它让一个人能够不断地学习用新的方式工作和领导，并且能够在新角色的要求下有效地管理自己，更关键的是，能够灵活地调整自己以适应新的角色或环境。当然它不能替代未来岗位所要求的能力，却是在甄别和发展中需要特别强调和关注的因子。
关于高潜因子有非常多的研究，总体来见分为四个维度：学习力、能量、同理心和组织意识、坚忍不拔。
脱轨风险因子是高潜因子的阴面。它会在特定环境下被催化，阻滞一个人的发展，甚至具有摧毁性的破坏力。这一方面企业往往很难把握，甚至在无意识中纵容了有些业绩优秀领导者的脱轨因子的滋长，导致领导者提升到高层后的失败，给高管和企业都带来重大损失和影响。
我们在甄别适合组织战略发展的未来领导者时，需要把握硬币的两面（高潜因子和脱轨因素），无论是对高潜“士兵部队”，还是针对即将成为“将军”的“军官”。同时需要考虑“适合（FIT）”因素，包括是否适合组织文化、业绩表现因素等。
泡沫中成长起来的IT经营公司与进入平稳期需要重新起飞的老制造业公司对未来10年行业发展的判断会有很大不同，因此他们对其高潜人才的定义和判断也会有很多差异，虽然可能在根本维度上有一致倾向。
需要注意的是，大多数人可能不能同时具备全面高潜因子优势，而且高潜因子可能由于业务情况、当前事务而在某些维度上被阻碍，这就要求领导者，不仅仅是新领导者，能够不断地寻求反馈，保持对自己的客观审视，并持续地锻炼高潜因子“肌肉群”。
4、构建未来领导者发展实施方案。
建立未来领导者的能力要求，需要分析组织未来战略要求下的领导者的素质要求是什么，并且需要针对不同领导者层级和岗位群族进行针对性订制。高潜的发展有两类人群，一类是高潜力的骨干员工，需要培养他们成为未来的领导者；另一类是高潜力的管理者，需要培养他们成为未来的高管领导者。 不同目标人群的未来挑战不同，培养重点也需要有所差异。
第3个回答 2018-04-19
第一步：企业文化
企业文化是人才战略的导向，为人才发展奠定了一个正向的基调，它是企业的价值观和员工的行为规范，是组织能产生什么样的氛围的基础，同时也是企业员工和企业使用资源的标准。忻榕认为，好的企业文化应该满足两个方面的要求：它对内要形成凝聚力，保证各个机制、流程和制度的稳定性;对外要产生适应性，使企业能够灵活应对客户和市场的需求。好的企业文化有四个作用：使员工产生使命感、对市场充分适应、使员工参与度提高和产生杠杆作用。
企业应该用自己的文化去吸引人才，并雇用认同自己文化的人才。员工入职后，企业还要进一步强化他们对自己文化的认同。只有这样，企业才能使员工有归属感，从而赢得他们的忠诚。企业可以运用故事、惯例、实物象征、语言等手段，通过招聘选拔、培训发展、绩效管理、领导表率等方式，将自己的价值观传递给员工。
第二步：团队建设
团队建设是人才战略的关键，因为它直接作用于人才战略的核心要素——人。团队建设包括人才的规划、挑选和培育三个方面。人才的规划首先要着眼于企业的目标：企业需要怎样的人才?需要他们创造怎样的业绩?因此，对人才进行评估是首要任务。
在招聘之前，企业要建立岗位模型，而且不同岗位对技能的要求各不相同。不过，总体而言，岗位模型应该包括员工的专业知识和技能、管理知识和核心能力、价值观、行为特质等要素。员工的专业知识和技能，以及管理知识和核心能力，都是相对容易观察和测评的。而员工的价值观和行为特质则是看不见的，在招聘和甄选员工时，可以用结构化行为面试和其他工具加以测评。对于人才测评中最难测度的人员潜力，要注意从三方面加以考量：学习能力、进取心和能力的容量。
第三步：知识共享
知识共享是人才战略的助推器，它不仅将员工的个体知识汇集成组织知识，并沉淀为组织能力提升的基础;而且促进了员工之间的交流，提高了员工的个人绩效。知识共享需要考虑知识源泉、信息系统、分享渠道这三个环节。由此展开一系列的知识共享活动：收集各类显性知识，寻求可传播的知识载体;挖掘员工中的隐性知识，并通过各种方式将其显性化，形成显性知识;通过各种平台和途径，实现以上各类显性知识在员工之间的共享。
企业只有建立相应的激励机制，才能保护知识拥有者的合理利益，激发他们分享知识的愿望，最终实现知识的转化和共享。首先，企业可以结合绩效管理，建立知识贡献率考评指标，使知识共享者获得应得的利益;作为补充，企业可以通过多种方式引导员工进行知识共享，使每个人都体会到知识共享对工作提升的效果和价值。
第四步：绩效管理
当一个企业资源有限的时候，应该如何把握人才战略的重点?忻榕给出的建议是，不妨把有限的资源集中投入到招聘任用和绩效激励方面。说到绩效管理，其考评体系至少应包括业绩目标、员工的核心胜任力、专业能力和潜力等四个层面。
通过对员工不同层面的考评，组织可以决定要给予员工什么帮助，如何为他们提供有效的培训发展机会和平台。当然，考评结果同时也成为员工激励的重要依据。不过，在员工激励机制上，组织首先应该转变观念的是，不要站在管理者的角度去想要给员工什么，而是应该思考员工的需求是什么，组织怎样满足员工的需求。
第五步：组织发展
在考虑企业组织发展时，首先对组织进行一个诊断，考察组织的架构是否和战略相匹配;其次，企业要确保在这样的组织架构当中，员工的协调、合作如何是有效的;最后，企业应密切关注领导力的发展和提升，每年进行高层主管的领导力的盘点，从而更好的培养他们，让他们为企业作出更多的贡献。
对于领导力的发展，企业的人力资源部门必须做好继任计划。针对不同岗位，企业可以分出准备就绪、一两年就绪和两年以上有待考察的人。关键岗位最起码要有一个准备就绪的继任者。所以，人才储备同资金、设备和技术的储备一样重要。在对员工，尤其是核心和高潜力员工进行分类之后，企业要建立人才发展计划和人才档案。短期来看，人才档案可以作为继任和发展计划的工具，使领导者可以有效地进行职业生涯和人才发展规划，做组织盘点和人才校准。长远来看，人才档案将成为企业的内部简历库。这是保证企业可持续发展，使企业长期立于不败之地的关键。本回答被网友采纳
企业文化是人才战略的导向，为人才发展奠定了一个正向的基调，它是企业的价值观和员工的行为规范，是组织能产生什么样的氛围的基础，同时也是企业员工和企业使用资源的标准。忻榕认为，好的企业文化应该满足两个方面的要求：它对内要形成凝聚力，保证各个机制、流程和制度的稳定性;对外要产生适应性，使企业能够灵活应对客户和市场的需求。好的企业文化有四个作用：使员工产生使命感、对市场充分适应、使员工参与度提高和产生杠杆作用。
企业应该用自己的文化去吸引人才，并雇用认同自己文化的人才。员工入职后，企业还要进一步强化他们对自己文化的认同。只有这样，企业才能使员工有归属感，从而赢得他们的忠诚。企业可以运用故事、惯例、实物象征、语言等手段，通过招聘选拔、培训发展、绩效管理、领导表率等方式，将自己的价值观传递给员工。
第二步：团队建设
团队建设是人才战略的关键，因为它直接作用于人才战略的核心要素——人。团队建设包括人才的规划、挑选和培育三个方面。人才的规划首先要着眼于企业的目标：企业需要怎样的人才?需要他们创造怎样的业绩?因此，对人才进行评估是首要任务。
在招聘之前，企业要建立岗位模型，而且不同岗位对技能的要求各不相同。不过，总体而言，岗位模型应该包括员工的专业知识和技能、管理知识和核心能力、价值观、行为特质等要素。员工的专业知识和技能，以及管理知识和核心能力，都是相对容易观察和测评的。而员工的价值观和行为特质则是看不见的，在招聘和甄选员工时，可以用结构化行为面试和其他工具加以测评。对于人才测评中最难测度的人员潜力，要注意从三方面加以考量：学习能力、进取心和能力的容量。
第三步：知识共享
知识共享是人才战略的助推器，它不仅将员工的个体知识汇集成组织知识，并沉淀为组织能力提升的基础;而且促进了员工之间的交流，提高了员工的个人绩效。知识共享需要考虑知识源泉、信息系统、分享渠道这三个环节。由此展开一系列的知识共享活动：收集各类显性知识，寻求可传播的知识载体;挖掘员工中的隐性知识，并通过各种方式将其显性化，形成显性知识;通过各种平台和途径，实现以上各类显性知识在员工之间的共享。
企业只有建立相应的激励机制，才能保护知识拥有者的合理利益，激发他们分享知识的愿望，最终实现知识的转化和共享。首先，企业可以结合绩效管理，建立知识贡献率考评指标，使知识共享者获得应得的利益;作为补充，企业可以通过多种方式引导员工进行知识共享，使每个人都体会到知识共享对工作提升的效果和价值。
第四步：绩效管理
当一个企业资源有限的时候，应该如何把握人才战略的重点?忻榕给出的建议是，不妨把有限的资源集中投入到招聘任用和绩效激励方面。说到绩效管理，其考评体系至少应包括业绩目标、员工的核心胜任力、专业能力和潜力等四个层面。
通过对员工不同层面的考评，组织可以决定要给予员工什么帮助，如何为他们提供有效的培训发展机会和平台。当然，考评结果同时也成为员工激励的重要依据。不过，在员工激励机制上，组织首先应该转变观念的是，不要站在管理者的角度去想要给员工什么，而是应该思考员工的需求是什么，组织怎样满足员工的需求。
第五步：组织发展
在考虑企业组织发展时，首先对组织进行一个诊断，考察组织的架构是否和战略相匹配;其次，企业要确保在这样的组织架构当中，员工的协调、合作如何是有效的;最后，企业应密切关注领导力的发展和提升，每年进行高层主管的领导力的盘点，从而更好的培养他们，让他们为企业作出更多的贡献。
对于领导力的发展，企业的人力资源部门必须做好继任计划。针对不同岗位，企业可以分出准备就绪、一两年就绪和两年以上有待考察的人。关键岗位最起码要有一个准备就绪的继任者。所以，人才储备同资金、设备和技术的储备一样重要。在对员工，尤其是核心和高潜力员工进行分类之后，企业要建立人才发展计划和人才档案。短期来看，人才档案可以作为继任和发展计划的工具，使领导者可以有效地进行职业生涯和人才发展规划，做组织盘点和人才校准。长远来看，人才档案将成为企业的内部简历库。这是保证企业可持续发展，使企业长期立于不败之地的关键。本回答被网友采纳
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