请教达人企业管理概论的案例分析题

Question

（1）困境解决：
李先生年轻有为，自己创业，开了一个小型生产企业。该企业员工大约有50个左右，该厂的组织结构是直线型组织形式，而李先生作为老板几乎处理公司所有的业务，包括从计划、采购、市场、人事到生产监督的每一项工作。李先生处理的具体问题如下：1、工厂的各项计划；2、建立和保持与现有和潜在顾客的联是；3、招聘新员工；4、解决生产中的问题；5、临管库存、货物接收和发运；6、在秘书的帮助下管理日常的办公事务等等。
他每天在工厂投入相当多的时间，指导工人该做什么和不该做什么。一旦他见到了自己不喜欢的事情，他就会叫附近的职工来改变它。
最近，李先生经常感觉很累，四肢乏力，对工厂的很多事情感觉到心有余力不足。在家人的劝说下，去医院进行体检，医生告诉他：“李先生，如果你再这样劳累下去的话，你的心脏病可能很快发作。”听了医生的话，李先生开始考虑他的健康和公司的生存问题了。
【问题】
A.你认为李先生的问题是什么？
B.请你提出适当的建议来解决李先生所面临的问题？

（2）人力资源管理相关：
一天早上，技术部的小王正在专注于自己的工作，人事部的电话匆匆将他调到小会议室，参与技术人员招聘面试工作。由于事先小王对此事一无所知，所以在面试过程中，他总是在不断翻阅应聘人员的资料，低头专注于阅读简历，然后提出相应的问题，的后又忙于下一名应聘者得的情况，就这样一上午过去了，6名应聘者的面试结束了。小王的任务也完成了。
【问题】
请您对上述的活动过程提出评价，并说明；
A.是什么原因形成上述面试的过程？
B.人力资源部的工作到位吗？应该怎么做？
C.在一个有效的面试中，小王应该怎样做？

（3）经营管理相关：
陈凯歌为甲骨文的新任程序设计师，他被任用是因为甲骨文计划扩充商业信息软件的生意，面谈时甲骨文认为陈凯歌很有潜力，可栽培成主管。
甲骨文是由一家会计师事务所的投资，该会计师事务所的主要业务是提供客户计算机查询国内外会计信息，传统的会计师业务反而较少。由于使用计算机（主要是PC）的经验，加上软硬件需定期维修，于是会计师事务所决定涉足商业信息软件开发的生意，想藉此行业的快速成长来多元化，并支持其母公司事务所的业务。
甲骨文的总经理由母公司的一位股东也是会计师担任，公司大计皆由此总经理定夺，公司初创，一切以节俭为本，故人员精简，且多做多样繁杂工作，对新PC的采购也以可用够用为原则。公司聘了一位有技术背景的副总，陈凯歌发现他为了应付上司的交办杂务，根本无法专心于是统开发，且面对一部旧而慢的PC，他实在不知如何是好。另一方面，他认为这工作是一项有意义的挑战，特别是其它员工多不具专业训练，他在公司的前程机会很好。
【问题】
A.甲骨文的整个经营管理面是否适当？
B.陈凯歌应如何做？

Answer 1

1.李先生需要在人员的配置，战略决策，发展规划上做文章。一个企业在起步的阶段，需要的不仅仅是冲劲，而且需要求才，用才，育才，激才。
解决之道：面向社会或企业内部招聘经理，部门主管，总工程师等，公司成立自己的人力资源部，由管理的资深人士负责，淘选优秀的人才；设置企业经营计划、财务科；设置劳动人事和办公室于一体的行政办公室；设置企业质量管理科和市场部。 组织内部机构健全，管理上轨道，自己就可以轻松一点。
2，面试的技巧缺乏，需要：充分准备，
灵活提问，
多听少说，
善于提出要点，
排除各种干扰，
不要带有个人偏见，
在倾听时注意思考，
注意肢体语言的信息，
创造和谐的面试气氛。

Answer 2

Orz。。。看完觉得复习的东西都被我忘的差不多了，我试着答吧~

1、组织结构不合理，管理幅度过大，应该增加管理人员。虽然小型生产企业适合用集权的管理模式，但李先生的公司有50个员工，这么多人员全部靠李先生一个人管理，这种组织模式显然会降低工作的效率。而在案例中，李先生做的很多都是具体的生产经营工作，而作为公司的最高领导者，李先生明显没有胜任好一个管理者的职责。一个优秀的管理者要对公司的大方向以及大政策进行规划管理，而不是成天忙于各种琐碎的事务。因此李先生应该适当的增加一些基层管理人员，然后适当的放权，这不但能分担李先生的工作，而且能起到激励公司的员工的作用，而李先生应该把更多的精力放在企业经营方向的选择及各种经营活动的组织控制上。

2、人力资源方面姐们现在不用考了。。。略过。。。。
3、好烦= = 现在完全没有逻辑思维能力……第一题写的好乱……不答了……

Answer 3

李先生的问题是把自己埋没于企业事务管理中，没有设置决策层、管理层及执行层人员，没有明确分工和工作职责划分，属于作坊式管理。
解决李先生问题的建议：组建决策层，设置3人为企业领导层，主要策划企业的经营发展。鉴于目前企业规模较小，决策层人员可以兼职管理层工作。根据李先生遇到的问题，设置企业经营计划、财务科，负责企业经营计划的制定、落实与财务管理工作；设置劳动人事和办公室于一体的行政办公室，主要负责企业员工的招聘、培训和后勤、材料采购等杂物工作；设置企业质量管理科和市场部，负责企业产品质量检查、问题处理和对外顾客联系、回访。

Answer 4

一、
1、李先生出的问题很典型，在小型企业中，老板经常会出现这样的问题。
这是一个管理意识的问题。对所有环节事必躬亲，这样的老板扮演了公司中几乎所有的管理工作。
2、这种情况下，他要学会适当的授权下属完成事务性工作。自己可以指导工作，可以抓住公司运作中最核心的部分，比如建立保持现有现在顾客的关系和制定生产计划。而招聘员工他只需要做好最后的面试工作，其它的简历筛选笔试工作都可以由专人负责。李先生在公司中，甚至负责了进出货的工作。这样的工作量不仅仅使管理者对未来公司的发展降低敏感性，不能把握住发展的大局。同时也会随着公司的业务扩展，将自己拖得更累。并且也不能将公司管理好。
所以合理的授权和放权是李先生现在解决问题的关键。在具体方面，则需要将组织的结构建立起来，明确各个部门的事务，将责任和权利同时下放，自己起监督知道的作用。

二、
1、人事部门与技术部门缺少提前的沟通，对面试者没有做招聘前的指导培训。
2、不到位，首先在确定招聘时就应该和技术部门沟通，确定所需人才的类型及特点，其次在面试之前，对技术人员应该做专业的面试指导培训，使技术人员了解并学会使用常用的面试技巧，最后简历应该提前给技术部门的招聘负责人审阅，辅助确定人选，并熟悉面试人员简历，好在面试过程中能把握住关键。
3、小王应该提前主动和人事部门沟通，将应聘者简历提前进行审阅，并划出疑点，设计面试问题，并且还需要做面试方面知识的学习。只有这样才能将面试做到有效。

三、
第一步. 基础设施、系统、应用 软件 和服务
起步时，你需要确定是否覆盖了整个计算范围的需求，包括基础设施、系统、应用软件和服务。
从这些需求出发，开始确定所需架构蓝图来满足这些要求。然后，您需要与各厂商和解决方案供应商举行会议，评估建设这些硬件和软件构架蓝图的技术和产品。
第二步. 人员、流程和投资组合
在整个过程中，需要考虑以下三个关键因素：
1．设计上：需要开发一个高效、灵活、敏捷、可扩展和易管理的设计；
2．业务融合：IT和业务部门需要进行讨论，需要考虑数据中心如何能满足并支持目前和未来的业务目标；
3．执行战略：利用正确的人员和流程来建立数据中心，并使，并使用最适当的技术，来满足技术和业务双方要求。
建设一个数据中心，执行过程非常关键。您需要认识到相关涉及的风险，以及明确定义要求和确定所需实施每项构架组件的资源，而且要选用合适的资源，无论是在公司内部或是外包，每个环节的工作都很重要。
最后，利用企业内部资源与外包IT技术对比
根据经验和观察，我会说将内部和外包资源相结合是最理想的，因为这种组合效果将带来“同类最佳”的技术和成功实施所需的经验。
在参与重点工程阶段，内部资源有一个较好的设计和实施计划，去推动项目进展。内部资源将确保数据中心按照构架蓝图建设，并将利用外包资源进行高效地工作。
外包资源是服务专家，他可以将你所选择的产品和技术转化为有意义的经营成果，利用他们的技术和项目管理专业知识，尽量减少相关风险和IT项目复杂性，并利用全球最佳实践来帮助节省时间和金钱。本回答被提问者采纳