第1个回答 2011-04-02
中国家族制度自产生以来，在几千年的封建社会中，始终以各种变化了的形式继续存在和发展，对人们政治经济活动产生不容忽视的影响。鸦片战争之后，作为对传统家庭手工作坊的替代和补充，早期中国家族企业（ Previous Family Business以下简称PFB）得以萌发， 以后在半殖民地半封建社会的中国艰难地生存和发展，而新中国成立后不久便引入“苏联模式”，使家庭企业几乎陷入绝境。20世纪80年代转轨期出现的中国家族企业（以下简称NFB，New Family Business）与PFB形成了鲜明对照，使中国家族企业得到稳步发展。
一、早期中国家族企业的孕育与成长
PFB的孕育过程还得追溯到鸦片战争以前的明清时期。
1.1840年以前：封建家庭政权统治时期传统家庭手工业的自给自足与PFB的孕育
传统中国社会中，家族制度作为封建政权不可或缺的辅助力量，在社会的政治经济生活中起着十分重要的作用。在自给自足的经济结构中，一种生产技术，特别是手工业制作技艺，往往是在一个家庭或家族的生产实践中首先总结提炼出来的。类似于英国17、18世纪家族企业的手工作坊在中国宋代就已出现。特别到明清时期，专门垄断一种生产技术而形成名牌产品的家族手工业行业日渐增加。如北京就有勾栏胡同何氏的布，前门桥陈氏的首饰，双塔寺李氏的冠帽，东江米苍党家的鞋，大栅栏宋家的靴，帝王庙街刁家的丸药等等，它们都名躁一时，家资巨万。
但总的来说，在中国几千年发达的家庭手工业之上却未能建立起现代工业经济。究其原因，至少有三：其一，中央集权的家族政权无不把治家之法推广到治国的范围。视君臣为父子，视国家如一家一族，不赞成用任何物质利益原则来调节人际关系。其二，重道而轻农工商的文化传统。商业排在士农工商四民之末，在传统儒家文化中最没有社会地位。其三，封建家族势力总是极力保守自己家族的技术秘密，技术分工的范围维持在一个家庭内部，技术创新十分缓慢，封建家族政权和发达的家庭手工业共同孕育着PFB，却难以自然发育成为现代企业组织形态。
2.1840至1949年：家族政权与外国入侵环境下PFB 的萌动与举步维艰
1840至1949年这一百多年中，中国近代史上记载着的是一段内忧外患、民族存亡的历史。正是在这种动荡激烈的变化过程中，阻碍自由市场经济发展和企业组织形成的政治、经济和文化桎梏逐步消化以致于被打破，为自由交换而产生的PFB开始萌动。PFB萌动的主要原因：首先，几千年的家庭手工技能的沉淀积累为PFB 的出现提供了现存的生产工艺和能工巧匠。其次，洋枪洋炮打开中国大门的同时，也打破了传统自给自足的思想禁锢；殖民统治者大量倾销商品以及在华投资办厂的商业行为，一方面催生了自由交换的市场经济和企业组织模式，另一方面使得自给自足的小农经济和家庭手工作坊难以为继，产品需求市场和劳动力供给市场逐步出现。再次，在内忧外患到了民族存亡之时，当时的社会精英从心在仕途转向决心办实业救国，如出现状元企业家张謇。再者，封建家族官僚看到兴办实业，既可捍卫政权统治力量，又不失为一种敛财增收的“文明”途径，于是出现资本与技术、劳动力结合的官僚资本主义。同时，国家政策也向有利于民族企业发展方面改弦更张。如1912年中华民国新政府成立及其所采取的奖励兴办实业等措施，激起了一些商人和资本家进一步“振兴实业”的强烈要求和愿望。
狭缝中成长起来的PFB得到了一定程度的发展， 出现以荣氏家族企业为代表的大型PFB。然而，长期的列强入侵和军阀混战， 社会秩序和金融货币制度紊乱，交通梗阻，信息不畅，使得PFB发展困难重重。 特别是家族政权统治势力的存在，典型代表为蒋宋孔陈四大官僚家族，采取压制、排挤和兼并手段，与民争利，PFB举步维艰。
3.1949—1978年：“苏联模式”时期PFB 濒临绝境并“地下经济”潜伏
中华人民共和国成立后，直至“一五”时期，在“综合经济基础论”的影响下，以民族工商业为代表的中国家族企业，有着三五年左右与新兴国营工业和平共处、竞争发展的时期。但好景不长，在此后的一个较长期内，“左”的思想逐渐占了上风。1953年—1956年，经过国家对农业、手工业和资本主义工商业的社会主义改造，后来又经历了“大跃进”和“人民公社化”运动和“文化大革命”。生产资料公有化的程度虽然达到了空前之高，但是社会生产力发展却遭到不少禁锢。家族企业面临的不是如何发展的问题，而是能否生存的问题。中共十一届三中全会后，确立了以经济建设为中心，实行改革开放的路线，允许多种经济形式同时并存、共同发展。家族企业如沐春风，终于迎来了发展的大好时光。一定意义上可以说，改革开放后重新成长起来的家族企业走了一段“历史的回头路”。它们由“地下经济”而重生，经过十几年的迅猛发展，现已逐步成为中国当前最具活力的企业组织形态之一。
二、早期中国家族企业的发展特色
受西方文化的冲击，在具有丰富家族文化底蕴的传统中国文化母体上，最先分裂出来的PFB，难免更多地“遗传”母体的“文化因子”， 表现出如下两方面的鲜明特色。
其一，治家、治国和治企模式相同并以家族管理模式向企业组织简单移植为主。
PFB这种新生的企业制度安排， 虽然其生产目的由自给自足向市场交换转变，但企业在选择管理模式时走了“捷径”或抄近路，几乎无一例外地简单移植传统家族模式。制度变迁在此找到了便捷的路径。
首先，从早期中国家族企业家来源看，他们中的大多数出身于封建官僚家族或本身就是脚踏两只船。有资料表明，PFB 主要创业人的原来身份分别为：买办及买办商人占35.80％，官僚地主占30.86％，一般商人占18.52％，华侨商人占7.41％，手工业作坊主占7.41％。
其次，从当时的家庭教养和社会教育来看，无论是族塾的任务还是其他一切封建性质的塾学，都是以《三字经》、《百家姓》、《千字文》等为课本，教育儿童从小就学习修身、齐家、事君、居官、治人之道。家庭教养中更是少不了孔子的父父子子、夫夫妻妻、兄兄弟弟，即仁、义、礼、忠、孝等内容。这样一来，进入PFB的所有成员， 从员工和老板，家族文化已成为他们共同的“公共知识”。企业中移植家族管理模式一切变得极其自然而且乐于接受。
其二，企业自发性与创新性混合并以自发性为主。市场中企业组织的出现和存在一定是以盈利为目的和条件。不可否认，PFB 的出现受到外国侵略势力的推动。 当原有阻碍企业形成的各种枷锁遭到破坏后， PFB的成长更多地表现出自发性以及具有低成本创业的盈利目的。
从企业人事安排来看，PFB 的人事任免都由家长式的企业家指定安排，其中大部分都是家族成员、好友以及同乡。正如荣德生在他的《纪事》里写道：“昔年老友，都为经理”，颇有得意之感。荣家子女相继长成，经过学校教育及专业培养之后，荣氏兄弟又先后将他们的子侄、女婿辈安排到各厂的领导岗位上。
从企业财务方面看，PFB的账册大多沿用旧式簿记， 它们当中多数企业从不向股东大会提出报告，也没有定期向股东公布公司或企业的账目，退股时无须办理任何手续，更谈不上对企业财务收支的监督。企业财务和家庭财产往往混为一团。
然而，当原有模式不能适应变化中的形势时，PFB 也本能进行局部性的创新活动，具体表现在：一方面，封闭的家族也表现出一定程度的开放性，不仅通过姻亲接纳家族外优秀人才，同时非家族成员的先进管理经验和技术也开始引进；另一方面，它们中的一些大型企业除从国外引进先进的机器设备的同时，也曾尝试学习西方科学管理。企业成为西方科学管理中国化的实验场所。如荣氏兄弟从实践中也愈益意识到要改革企业生产管理，最大的障碍就在于毫无“科学修养”工头，因而决定首先从废除工头制着手，即以所谓“生学制”（学校出身的技术人员）来代替落后的封建工头制。
三、转轨期的中国家族企业与早期中国家族企业的比较
NFB和PFB作为市场发育过程中重要的企业组织形态，具有一定的相似性。同时，由于它们分别处于不同历史和社会发展阶段，它们两者间的差异也尤为显著。
1.NFB和PFB都产生于经济社会文化转型环境，但前者处在政府主导的由传统计划经济向市场经济转型时期，后者处在迫于外国入侵由封建社会向半殖民半封建社会转型时期。
在新制度经济学看来，外部变量的引进通常是解开制度“锁定”状态的有效办法，在中国历史上先后出现过两次。一次是腐败的清政府闭关锁国被外国侵略者的炮弹给攻破，也可称为“被迫”引进外部变量；另一次便是始于20世纪70年代末80年代初由政府主导的对内改革和对外开放政策，又称为“主动”引进外部变量。无论“主动”还是“被动”，其结果都带来了经济社会文化转型。转型的重要特征便是，适应于新的经济文化环境的企业组织的出现，NFB和PFB就属于这类富有活力的组织形态。
转型环境中成长起来的NFB和PFB，它们既要办厂，还要营造企业发展所需的经营环境。在政府主导下的传统计划经济向市场经济转轨或转型过程中，NFB具有市场主体的天然本能，甘愿承担不确定性风险， 充当社会主义市场经济的“弄潮儿”。 实际上， 原有计划经济体制已为NFB的产生和发展提供了基本构件， 主要有三：其一传统计划经济体制造成的物质短缺，为NFB 提供了巨大市场；其二，国有企业和政府党政机关改革为NFB准备了大量的有技术懂管理的企业人力资本；其三， 以政府投资为主的高等学校为NFB输送了大量的后备力量。 从这个意义来说，在政府主导的渐进式改革过程中，NFB 作为市场经济充满活力的主体，在营造市场经济环境的同时，主要精力则置于企业发展本身。
比较而言，迫于外国入侵由封建社会向半殖民半封建社会转型过程中出现PFB，显得不那么幸运，转型前后的剧变政治经济环境， 并不利于PFB的健康成长。与PFB争利的四大家族政权的存在便是一个例证。从企业员工素质来看，半殖民封建社会留给PFB 的是工人文化水平普遍低下，甚至多数为文盲。基于这种状况，荣氏家族企业不得不于1906年开办公益第一小学和于1908年添办竞化第一女子小学。
2.NFB和PFB都是从正统体制边缘扮演拾遗补阙角色成长起来的，但前者发展成为国民经济的重要组成部分，而后者时有被官僚资本吞并的可能。
从NFB和PFB的发育起点来看，两者的共同点包括：从企业创办初期从事的行业来看，它们更多地带有自发和模仿的性质，主要从事生活必需品的生产销售。衣食住行是人类生存的基本条件，从食和衣着手创业，企业成功的把握很大。不同时期都涌现出诸如“服装大王”、“食品大王”的家族企业，二是企业初始规模小，一般家庭既是生活单位，又是企业生产场地；家庭成员既是所有者，又是劳动者。三是企业大都通过“滚雪球”方式进行扩展，历年的盈余除部分分发股息外，较多的利润又转化为资本，投入扩大再生产，以至于雪球愈滚愈大。
经过十几年的发展，NFB 数量增多（改革开放后成立的私营企业大都是家族企业），规模扩大，企业核心竞争力明显增强。正如1999年新修宪法指明的，私营企业是“中国社会主义市场经济的重要组成部分”。
不同的企业环境，企业命运各不相同。 以国民党统治时期为例， PFB在抗战前有一定的发展，不断出现新设厂矿，但改组、 倒闭的也不少。不少PFB因亏本而为帝国主义或官僚资本所吞没。
3.NFB和PFB在管理模式和企业组织形式方面具有极大的相似性，但前者适应现代市场经济的有限责任公司形式推动着管理模式发生转变，后者更多的是内容决定形式即家长管理模式下的无限责任公司。
在企业组织形式和管理模式方面，NFB和PFB同样具有极大的相似性。如前所述，企业初期多倚重于家长权威的管理。从家庭作坊起步发展起来的家族企业，家庭家族成员往往承担着企业的无限责任。然而，由于两者所处不同社会发展阶段，成长后的家族企业组织形式颇具差异。NFB是无限责任公司和有限责任公司形式并存但以后者为主。 比较而言，PFB正好相反。
NFB采用以有限责任公司为主的组织形式， 更多地具有强制性制度变迁的成分。中国目前仍处于市场经济发育的初期阶段，离有限责任公司赖以存在的市场条件相距甚远。就NFB的“年龄”而言， 也只有十多年时间，相对于用了一百多年由无限责任公司向有限责任公司转化的发达市场经济中成熟企业而言，NFB仍处于“呀呀学语”阶段。然而， 中国的市场经济并不是关起门来的市场经济，竞争压力迫使NFB 首先从形式上成熟起来，进而逐步规范企业运作行为。
相对来说，PFB的发展更具有哈耶克意义上的自发演进制度变迁。 无限责任公司的优点与家族制度相结合，适应了当时中国政治经济文化环境。企业中，所有权与经营权合而为一，没有投票制，大股东一般也是主要经理人，直接操作企业，实现了权责结合，权能结合。避免了有限公司的多头统治和无人负责的状态，实现了上层管理的直线命令体制。使得企业在顺境中能大力扩展，在逆境中能力挽狂澜。随着企业规模不断扩大，逐步从无限责任形式过渡到有限责任形式。
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第2个回答 2011-03-28
中国的家族企业的发展主要包括了以下几个阶段：
1．第一阶段：1978年—1992年
1978年，全国14万城镇个体工商业者以家庭为单位的经营迈出了中国家族企业发展的第一步。一批进不了体制内企事业单位的城镇个体户和农村专业户，开始自谋出路，在求生中敲开了一扇致富之门。
2．第二阶段：1992年—1997年
1992年，邓小平南方谈话发表；同年，中共十四大召开，家族企业进入了高速发展时期。
3．第三阶段：1997年至今
1997年，中共十五大把民营经济确定为国民经济的“重要组成部分”，家族企业进入理性发展的时期。这一时期家族企业的特点，一是开始实施产业多元化和国际化。而是开始进行创新产权制度和管理制度的探索。也是在这一时期中国出现了希望家族4兄弟以知识改变命运，共同创业，智慧分家，精心设计产权利益纽带，从单个的家族企业发展成了4个企业集团组成的企业家族；南存辉3次主动发起股权之变，以家族股份稀释整合更多社会资源，在家族企业聚集的温州率先提倡“新集体主义”；朱宝国家族，稳健与创新并重，以职业化代替家族管理，取信于资本市场，利用资本市场“做更多的事”；杨澜、吴征夫妇独辟蹊径，吴征以资本运作将杨澜品牌发挥得淋漓尽致。
家族制企业的发展历程与优劣势比较
家族制企业历史悠久，其优势和劣势都比较突出。总的来说，初创时期优势比较突出，发展到一定规模劣势比较明显。分析、把握、转化这些优势劣势，对于企业的发展具有重要意义。
1、家族制企业的发展历程
家族制企业的发展变化，可概括为四个阶段：
第一阶段是原始家族制企业阶段。家族制企业的原始起点，大都表现为个人创业，“夫妻店”，兄弟合伙等形式。初始期的家族制企业，实际上就是“家庭作坊”式企业。
第二阶段是纯家族制企业阶段。此时的家族制企业构成，集中表现为家属加亲属。企业发展后，需要扩大组织规模，于是以企业创始人为核心，沿着血缘，亲缘关系，由近及远，由亲及疏地组成一个同心“环状差序”组织结构。创业者掌管大权，次要职位由家族成员担当。
第三阶段是泛家族制企业阶段。这时的家族制企业，表现为家族成员加职业经理人构成。企业的发展规模扩大后，内部管理资源日益缺乏，单靠血缘、亲缘等管理企业，已不能满足管理的需要，职业经理人开始进入家族企业。进入家族企业的职业经理人，一般分两类：一类是各种关系缘中的职业经理人；另一类是通过职业人才市场招聘来的职业经理人。特别是后一类人的进入，标志着家族制企业，从不规范的情感管理，开始向规范的制度化管理过渡。
第四阶段是现代家族制企业阶段。家族制企业发展到成熟阶段后，选择经营者和建立股权激励制度提上了日程。经营者的选择，形成经营权的外化；股份制和股权激励制度的施行，形成所有权的外化。这种外化是家族制企业发展的内在要求和客观需要，但作为家族制企业，家庭仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制，特别是所有权的绝对占有。这时的家族制企业，已完成了从狭义向广义的深化历程。
家族制企业的发展历程是与时俱进的，在自我完善中不断演变，不断提升。由小到大，由弱到强，由不规范的情感管理到规范化的制度管理，由“家长制”过渡到法人治理结构制，由发家致富型，过渡到社会事业型，这是一个主客观相结合的规律性的发展过程。
在这一进化提升过程中，如果脱离了家族制企业发展阶段的客观实际，将会对家族制企业的发展造成伤害。急于过渡，盲目提升的意愿，在任何所有制企业都是欲速则不达的。同时，如果家族企业家或家族成员的思想僵化，落后于企业发展的实际，不能保持经营思想的与时俱进，管理方式的适时转变，缺少企业制度的变革升级，势必影响家族制企业的成长和发展。
2、家族制企业的优势
从经营家族制企业的实践看，这种企业的优势是十分明显的。
一是职工对企业的依赖性强，企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年工资制使员工不愿离开企业，一旦跳槽到新的企业，工资福利就重新从零开始，因而将员工的利益和命运与企业联在了一起，大大能提高企业员工的稳定性。
二是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人，以行感人，以德服人，管理者用职位权力较少，用个人权威较多，因而劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷少，不易产生西方企业那种劳资对抗的状况。
三是对新技术，新工艺，有较强的吸收消化能力，能有效地防止企业机密和技术专利的泄露，其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。
四是家族式企业中管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的思想。员工有视管理者为衣食父母的报恩心理，非亲缘员工也会有知遇之情，赏识之亲，重用之恩，他们会以加倍的努力去报答。如若某人忽视或违背了这种伦理价值观和行为准则，则会引起公众的指责，有时很难在社会上立足。
五是家族制企业的产生与存在是一种历史的必然，是民营企业进行资本原始积累的一种有效的模式。
家族制企业有很多优势，如家族制企业凭借血缘、地缘、亲缘等关系和伦理道德，构建成一个极具凝聚力的企业内部网络，大大节约了管理成本；家族制企业的组织结构比较简单，市场变化的信息很快传递至企业的每位成员，而且在实施中成员间更易达成共识；家族成员的心理契约成本低，彼此间的信任及了解程度远高于其他非家族制企业的成员，从而使企业具有容易沟通，内部凝聚力较强等优势。
3、家族制企业的劣势
家族制企业的劣势也是明显存在的，这种劣势有的是与优势并存的，有的是在企业发展壮大过程中逐步显现的。
一是管理瓶颈制约。企业规模的扩大，总是与日益深入的专业化分工协作相伴随，然而在家族文化影响下，人们对家庭的高度认同，形成一种“低信任度”的社会结构。任人唯亲，排外倾向，势必加剧日益迫切的专业化分工与家族管理水平低下之间的矛盾，使企业面临严重的管理瓶颈制约，限制了企业的发展。
二是家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间、员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。
三是家族式管理任人唯亲现象严重。在安排管理职位时，在处理人际关系时，他们总是按亲疏远近而非量才录用。因此，在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族氛围。在这种情形下，外人为生存也就趋炎附势，在企业内形成严重的家长制作风。
四是企业主个人的素质决定了企业成败。在家族制企业里，大多数企业主是集所有权与经营权一身的，同时在企业管理决策中，只需对私人利益或家族利益负责。个人专权的家长式管理模式，是家族制企业发展过程中普遍存在的桎梏。在这种管理模式下，企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主，或许这样的管理模式在企业创业初期能够发挥较好的作用，然而一旦企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式很容易造成决策的盲目，管理的混乱与权力的滥用。况且，家族制企业中有大部分的管理者学历偏低，又不追求自身能力的提高，自以为是，最终导致企业的衰败。
在家族制企业发展到相当规模后，上述的种种弊端就会日益显露出来。大量的案例表明，家族制管理有利于企业创业而不利于发展，因而必须对其进行必要的改革创新。
一、家族企业的定义以及特点
家族企业主要是指企业的所有权、经营权及两者的控制主体系为同一或多个家族所有的企业。其主要具有以下特点：
1，企业所有权主要由家族成员控制。从产权的角度来看，这一点是目前我国家族企业中最为普遍的一个特征。
第一种情况是一人创业，个人在企业股权中位于绝对控股地位。这是目前我国家族企业中最普遍的一种。在所在类别中占了最大的比例。在家族企业的创业初期，创业资金的投入、产品生产、企业经营管理以及企业可能遇到的风险基本上都是由创业者一个人承担。因此这个时期企业的所有权由单一创业者拥有，创业者可以通过拥有所有权来掌握、控制企业的其他权利。当创业者退休以后，他会将企业的所有权传递给自己的子女，让子女继续经营、发展企业，始终将企业的所有权牢牢掌握在具有直系关系的亲属手中，避免受到外界的冲击。 第二种情况是兄弟姐妹共同创业，股权家族分享。这也是目前我国家族企业中很常见的一种。由于单个创业者在创业初期受到资金、人力等各方面条件的限制，一个人没有能力创办起一个企业，在这种情况下，往往就和自己的兄弟姐妹联手来共同创办企业。企业的所有权就归创业的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同拥有。当企业发展到一定的规模时，由于兄弟姐妹之间对企业的发展、经营管理等各方面的看法意见产生了分歧而又不能调和时，就独立家门，一方单干。
第三种情况是合伙创办企业。这是由于创业者受到资金不足等各方面条件的限制而同其他家族成员或朋友合伙创办企业，企业的所有权相应地由所有创办者共同拥有，这种情况有时也称为“类家族企业”。
2，企业主要经营管理权掌握在家族成员手中。企业所有权与经营权的分合关系，是判断是否家族型经营的根本标志。现代企业实行两权分离，而家族企业则通常是两权合一。在家族企业里，家族成员以全部或部分的所有权来掌握企业的经营权：一类是以家族独资形式组建家族企业；另一类是以家族合资对企业控股的形式来把持企业的经营权。利用上述两种形式，一些家族通过所有权控制了经营权。所有权和经营权合一是家族企业存在的基础，也是家族企业的根本特征。
家庭成员掌握集团及其系列公司的主要经营管理权表现在两个方面，一是集团或公司的最高经营权主要由家庭继承。当掌握集团或公司最高经营权的负责人退休后，集团或公司的最高经营权主要采取以血缘关系为基础特别是以“子承父业”为主的家族式继承制度。二是集团所属系列公司的主要经营管理权由家族成员控制。一般来说，最高控制权掌握在创业者手中，而创业者的配偶、子女、兄弟姐妹或其他具有血缘、姻缘和亲缘关系的家族成员则分门别类地掌握着公司的其他权力或担当公司的其他重要职务。
3，以实现家族利益为基本目标。作为一种可以把家族成员凝聚在一起的方式，我国家族企业通常是以实现家族目标为基本目标。由于家族利益的多重性所导致的目标多元化，家族企业往往不被当作一种纯粹的经济组织。当然，企业活动所实现的经济成果主要由家族成员分享，并把实现经济利益作为家族成员的基本凝聚力。
家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员所把握，从而保持实施对企业的实际控制权，以此维持组织的团结与成员的忠诚。职位的重要性与任职人员在家族组织中的地位成正比。当企业规模很小时，企业成员往往集所有者、经营者、劳动者几种身份为一体；随着组织规模的扩大，分工的细化，从一体化的权力职能结构中按轻重先后，逐次出现分离，即劳动岗位先分离，管理职能再分离，决策权再分离，所有权结构由单一向多元再分离，但家族的绝对控股地位和对企业的实际控制权一般是不会轻易放弃的。
4，家长式管理决策。我国自古以来都受到儒教传统文化的影响，儒教中关于家庭、社会的“三纲”、“五常”、等级制度以及倡导尊卑观念的伦理道德准则深深地影响着中国人的思想，因此，家族企业基本都实行家长制的集权化管理模式。家长作为领袖的尊崇地位和人格魅力，是由其创业经历、权威、才干和实绩所形成的。企业是舞台，家长是导演，家长的理念、作风、能力、经验、知识等深深地影响着企业的生存与发展，是企业具有凝聚力的主要原因。由于权力的集中、决策的专断，企业对家长过分依赖，企业的荣辱安危、存亡绝续都系于一人之身。
5，经营文化的同质性和继承性。在家族经营过程中，经营者有意识地强化自己的人生信念、经营理念和家族意识，通过各种途径使之融合成为整个家族企业的精神，并把它变成员工的行动指南和企业的经营理念。经营者的权威和魅力、在血缘基础上的家庭亲情、基于高福利的家族恩情，构成了家族企业特有的文化氛围。在这种家族文化氛围中，经过经营者耐心引导，逐渐形成了带有浓厚家族色彩的价值和目标共识，表现为企业内部的观念和情感认同，对外部文化无意识地抵制等，并有随时间推移保持本色不变的特点，显示出家族经营文化的同质性和继承性。
6，对关系网依赖很强。我国大部分家族企业都会通过放大的家族原则来整合社会关系，扩大际缘组织，获取社会资源。在现在的社会中，企业的生存发展对关系网有很强的依赖性，特别是对于我国的企业来说，传统的亲朋观念很重，企业一般都倾向于与关系网成员进行交易、融资、合作。企业的日常商业活动或其他社会活动的一个重要内容就是维持和扩大关系网络。可以通过联姻、认干亲、认同宗、认老乡、交朋友、送干股、当顾问、挂名誉职务、定期或不定期的聚会等各种方式来建立个人信用和扩大关系网络。即使是在董事会、监事会成员的选择上也多多少少会考虑与自身利益相关的人来担当。在社会交往中，企业主随时都把握着一种亲疏远近的关系原则和内外有别的尺度。
二、家族企业治理现状及存在的问题
1，治理结构虚化。在家族企业中，即使建立了相应的治理结构，而且通常看起来还算规范，但是其实际效果并不理想。实际上，用企业管理机制代替企业治理结构，是家族企业常见的体制性问题。
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家族企业的治理结构从实际情况看，由于股权高度集中，董事会由大股东控制，形同虚设，没有形成健全、独立的董事会来保证健全的经营机制，也没有建立一套健全的经理层考核机制。同时，家族企业现行的治理结构，决策透明度低，缺乏良好的内部风险控制机制。非家族成员参与经营控制较少，企业外部对企业的监督严重缺失。
2，产权不清。家族企业中股东(家族成员)之间缺乏契约关系，产权纠纷出现，家族企业创业初期，家族成员内部之间，大多缺乏契约化的产权界定，从而为做大后的产权纠纷留下隐患。因此，股东之间经营出现股权问题，严重的甚至直接导致企业解体。
3，企业家素质缺陷。家族企业的成长实质是企业家不断自我突破的过程，目前我国家族企业的企业家整体素质不高，再加上缺乏自我提高、自我完善意识，在很大程度上影响了家族企业的可持续发展，此外，家族企业家往往有浓厚的集权意识，严重影响家族企业融合各种社会资本。
4，外部人员流动频繁。家庭内外有别的伦理关系造成企业组织内部的帮派体系和组织内耗，这必然会妨碍非家族成员的职业生涯发展，也使家族成员缺乏对企业的责任感和忠诚心。这一方面表现在因无法留住人才和吸引人才而使企业失去创新能力，同时又因为无原则地照顾亲缘关系而降低企业的效率。由于非家族内成员往往在家族企业中不能受到重用，影响了专业管理人员和技术人员的工作积极性，从而造成家族企业中外部人员流动性大。
5，外部治理失衡。真正体现市场经济内涵的经济型治理运行机制并没有形成。家族企业和政府之间还没有形成真正的市场化的良性政企关系。债权人与家族企业之间也还存在非合作博弈情况。
总体来说，家族企业治理障碍的存在，直接影响了企业产权的内融合与外融合，因此，家族企业急需在其机制灵活优势的基础上，通过治理结构改革塑造其制度优势。
三、家族企业治理的发展对策
家族企业要进一步发展壮大，充分发挥其在市场经济中的作用，就必须实现向现代企业公司治理的过渡，而实现这一过程的关键则是完善相关法律制度。
1，借鉴外国法治经验，创建适合我国家族企业发展的治理法律制度，包括营造良好的外部治理环境，努力培育机构投资者，强化对公司内部治理结构的规制等。
2，强化外部治理机制，构建一视同仁、平等竞争的政策法律环境。
(1)建立相关制度，加强政府扶持力度。政府应完善家族企业的外部环境支持体系，明确私有财产合法化制度，明确企业所有者家族的投资主体地位，规范政府与企业的关系。规范政府的行为，扩大政府决策的透明度，尽量减少政府部门的交易行为，以规范市场交易。同时，对家族企业的发展要适当引导，并对其进行有效的监督。
(2)建立和完善使企业正常运行的法律法规，并加大执法的力度。企业治理单靠企业利益各方的契约不能保障其公平性，必须靠外在的法律保障，如公司法、证券法、破产法等，同时，要对相关的违法行为及违法分子给予严惩。
(3)制定和完善有关诚信的法律法规，营造诚信的法制环境。完善相关的保障投资人和债权人利益的法律法规，建立信用评级体系。完善家族企业的财务制度和信息披露制度，建立完整的家族企业诚信体系；建立商业机密保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度和行为规范，为各类职业经理人和企业的守信提供社会基础。
3，完善内部规制，促进家族式治理向规范的现代公司治理转变。
(1)规范企业组织形式，建立有序高效的家族式公司治理结构。具体措施为：一方面，对于公司制的家族企业严格按照《公司法》的要求，设置股东会、董事会、监事会等机构，完善内部治理结构。另一方面，完善立法，将家族企业治理中一些有效的程序化的治理机制引入其中，使公司制家族企业在治理结构的设置上有更多的选择。
(2)进行产权改革。一方面，促使产权社会化，引入社会股东。家族企业做大后，产权社会化是必然选择。另一方面，促使产权公开化，即员工持股，包括技术入股及管理入股。家族企业只有实行产权社会化和公开化，才有可能整合最具价值的，社会资源，以形成对企业财富增长和长期发展的深层激励与最终约束。
(3)建立家族委员会并制定家族发展计划。家族委员会应定期召集家族成员，用家族的权威和身份来讨论与企业所有权系统相关的问题。这样做有利于明确家族系统和企业系统的分界线，并为那些不在企业工作也不拥有所有权的家庭成员提供表达意见的机会，大大降低因家族关系不合而对企业经营、决策可能造成的不良影响。家族委员会还应为整个家族制定类似于企业战略计划的家族计划。家族计划必然与其控制经营的企业紧密相关，必然会对企业系统和所有权系统产生影响，使它们作出相关的反应，起到调节相互关系的作用。
(4)将家族文化转化为企业文化。家族文化强调在家族宗法的前提下，每个家族成员都应为家族的目标和利益而努力。企业利益服从家族利益，当两者发生矛盾时，个人常常以自己和家族的利益为最高考虑。遇到企业危机时首先考虑的往往是家族的利益，而不是企业的存亡。从根本上讲，这是家族企业内普通员工缺乏认同感、互不信任、文化软弱无力的深层原因。而企业文化强调的是家族员工在组织管理和利益分配上都服从企业的利益，以企业利益为重。建立优秀的企业文化，能够增强组织的凝聚力、向心力和持久力，保证企业行为的合理性，推动组织健康成长与发展。为此，家族企业就应破除家族与非家族成员内外有别的价值判断标准，制定合理的奖励措施，最终实现从家族文化向企业文化的转变。
总之，良好的家族企业治理是切实保障投资人和企业关系人的合法权益，正确界定企业机关权力行使的界限，是防止企业权力被内部人滥用的基本要求，也是提高企业效益的必要前提。中国的家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大，并最终发展为市场化公司，就必须进行良好的家族企业治理。这并不是由创业者或继承者的个人意志所决定的。从主观意愿来讲，他们不愿意成为社会化的市场公司，因为他们不想失去对企业的控制权。然而，这种发展的必然是由家族企业生存的客观环境所决定的。在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争环境中，传统家族企业的内在缺陷逐步成为企业发展的羁绊，制约了整个家族企业的生存和发展。适者生存，不适者淘汰，要想生存发展下去，变革自身、顺应环境就是唯一出路。只有有效地完善企业的内部治理结构，变家族管理为职业管理，加强制度建设和强化制度效用，有效克服家族企业的人才缺失和文化瓶颈这两大内在缺陷，适应经济环境的变迁，才能避免被市场所淘汰而得以持续成长。但是，任何形式的企业治理都必须通过法律加以固化，否则，该制度就会因缺乏强制实施的基础而得不到有效施行。因此，作为规范市场主体行为的法律，在为市场经济提供保障的同时，也应当发挥其对家族企业治理的不可替代的作用，并在促进家族企业对市场经济发展作出贡献的过程中不断完善自己，从而为实现家族企业治理向现代企业治理的转变提供依据，并发挥主导作用