在海尔,很流行的一句话是: “今天工作不努力,明天努力找工作。” 海尔员工为什么会有如此的紧迫感? 让海尔员工感到巨大压力的首先是公司“三工并存,动态转换”管理办法的实施。所谓“三工转换”,是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种,分别享受不同的三工待遇(包括:工龄补贴、工种补贴、分房加分等),并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换,全厂分布。
员工逐步培养起“今天工作不努力,明天努力找工作”的职业意识,调动了工作积极性,一部分员工三上转,成为优秀员工,在一定程度上实现了自我。
检验处有位老员工,一次由于工作疏忽,将一台应换侧板的冰箱盖上了周转章,转到了下道工序,没有严把质量关,造成损失达2000元以上,因此被按规定由合格员工转换成试用员工。这对他的震动很大,他拿出“三工”转换制度小本,一遍遍地到有关部门咨询可以上转的标准。 在那之后的4个月中,他针对本岗位的薄弱环节,提出合理化建议十几条,有2/3被相关部门采纳,并在一次生产中及时发现并处理了上一班员工生产的7个废箱体,避免了一次重大质量事故的发生,因此又按规定转换为合格员工。 这位老师傅接到通知书后,激动地说自己的努力没白费,心里的一块大石头总算放下了,工作干劲也更大了。后来,他又以更大的贡献,争取成为了优秀员工。
负债工作,研发直面市场 对于在一些企业看来很难推向市场的工作,海尔则实施了“负债”经营。 比如:产品开发工作。在市场竞争如此激烈的今天,开发新产品的确是企业生死存亡的大事,市场开发首先要做的就是产品开发。张瑞敏认识到:应该让企业中搞技术开发的人先出效率。然而,工作效率,总是公有企业老总们最头痛的事情。效率从何而来?海尔进行了“负债工作法”的探索,分两步走。 开始的时候,从研究所所长开始,全部采用了项目承包制,取消月薪,开发人员的收入只能与产品的销售挂钩,而平时的生活费只算提前支取。也就是说,开发人员只能根据所开发的产品的市场效益拿钱。这办法操作起来是很细的——1.设计时间目标:是不是按时完成,有没有拖期。2.设计质量目标:一是在开发和生产过程中没有不良反馈,并符合标准化和通用化;另一个则是市场上对产品质量的反馈。产品上市以后产生了效益,按一定比例,给从事开发的技术人员提取报酬。
这个办法用了一段时间之后,张瑞敏感到:由于没有设计销售额的目标,对于技术人员来说,投产后卖多少算多少,收入只是多一点和少一点之别,工作压力并不是太大,还得给他们加压。 改革又往前进了一步,海尔对技术人员包括项目开发人员和项目组织人员,采取了“负债开发”——企业给你这么多资源,你要创造出相应的价值,要按时开发出产品,开发出的产品还要有质量保证和销售额的保证。比如:一个项目的负债额是10万元,项目成功后,按目标应该达到年产5万台的产量,达到这个目标后按规定应得到3万元。批量投产后,如果一年超过了5万台,就等于完成了负债额,然后在3万元的基础上递增。产量达到10万台时,开发人员就可以得到6万元的收入。假如没有达到5万台的产量,就要按比例倒扣,差2万台,就只能收入1万元了,而此人的负债额还有4万元(总负债额的3/5),这个人以后就必须用开发其它项目把这次的负债额补上。 这样,产品开发人员就被完全推上了市场。他们的收入只能由市场说了算。所以他们在开发产品时一定要想着市场的需要,他们时刻关心着市场的销售,市场上反馈了什么技术问题,马上要去帮助处理,而不像原来只是坐在办公室里写写画画。 根据上述案例,给出你自己的看法。