第一，建立有效的资讯渠道。
及时准确的资讯是企业决策的基础，是对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断的根本依据。为此企业必须建立有效的资讯渠道，这种渠道表现在两个方面：
一是完善的人力资源资讯化系统，建立了有效系统对人力资源管理工作的各业务领域进行监控，做到过程指标和结果指标并举并保证准确及时；
二是非正式渠道，与员工进行不定期的访谈沟通，提取一定具备代表性的“小道讯息”，关注员工思想动态，特别是那些企业内部非正式组织的领头人的动态；
三是为切实建立员工关系管理工作的快速反应机制，畅通讯息渠道,更好的服务于公司发展和员工需要，在全公司范围内开通了员工服务热线，集中处理有关员工各方面的需求、咨询和投诉等。
第二，员工参与管理。
首先通过员工代表大会及设立员工建议箱等方式，建立一定的组织保障，从公司治理和终极决策的角度确保员工的意见表达；
其次，从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与，真正调查了解员工需求，优化和员工个体利益切实相关的流程和制度。
员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。
第三，优化人力资源管理机制。
人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度，它是一个企业的人力资源管理理念的体现。
首先，我们确立了清晰明确并且强有力的“是金子就让闪光”的企业人才观，重视人才，为员工发展提供广阔的发展空间与平台；
其次，把员工个人利益统一到企业整体利益中去，采取设定建议奖、开发创新奖、优秀员工评比等激发员工主动性，尤其是制定了股权激励机制，体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益群体的集合。
第四，慎重处理金融危机情况下的员工关系管理。
当金融危机来临的时候，很多企业将裁员或者变相裁员成为应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。这就是典型的失败的裁员时的员工关系管理。裁员不是一定不行，但一定要慎重使用，因为它对企业文化的伤害是巨大的。而在我们企业里强调一个组织就是一个家，大家都是兄弟姐妹，不能让一个人落下的人情味。由经营决策者提出“不减员、不减薪、不减产”的积极激励口号，稳定了员工队伍，温暖了人心。并在当时把人员冗余和企业发展相结合，建立了和企业发展战略相一致的人力资源规划体系，完善了企业定岗定编制度。
第五，建立员工援助计划。
在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。
一是建立了援助基金，援助基金不仅来自于企业的利润，更需要来自于每一个员工的捐献，体现了员工之间的关爱；
二是明确援助计划的组织保障，作为企业职责的一部分，由工会负责；
三是明确了援助标准，什么事项、什么人有资格享受什么水平的援助；
四是确保了援助计划实施过程的公开透明，让更多员工了解企业对员工的关爱，保证了援助计划实施过程的公平合理，真正起到了凝聚员工激励员工的目的。
第六，从长期发展出发，强化企业文化建设。
用文化去导向员工、协调员工、激励员工、约束员工、凝聚员工。构建有自身特色的企业文化，适应企业未来发展，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理提升，这是一个企业行为规范化与员工行为职业化的过程。
对于企业而言，年年都在搞绩效管理，但企业问题依旧，人员效率也没能从根本上改变；对各部门管理者而言，绩效管理是不得已而为之应付的工作，是一件令人头疼的“得罪人”工具。 Michael G. Winston，曾经先后在洛克希德马丁、麦道、摩托罗拉、美林证券担任首席领导力战略策划师，现在任职于美国国家金融服务公司（Countrywide Financial），最近，他在写一本新书——《世界级的绩效》。在书中，他阐述：假如你曾经亲眼目睹并亲身经历过那些风风雨雨，起起落落——伟大组织的崛起和失败公司的衰亡，你一定会从中学到教训，不仅将这些教训“入脑”，而且会“入心”。而作为这些崛起和失败公司的见证者，他更多的则是关心绩效和绩效管理，并由此形成的竞争力和可持续发展。是的，绩效管理如此重要，以致于几乎大大小小的企业都在策划和实施这项工作，但事实效果又如何呢？对于企业而言，年年都在搞绩效管理，但企业问题依旧，人员效率也没能从根本上改变；对各部门管理者而言，绩效管理是不得已而为之应付的工作，是一件令人头疼的“得罪人”工具；对于员工而言，几乎大家都认为绩效管理就是拿来克扣奖金，以至人人都心生怨气！所以，在很多企业，绩效管理成为了食之无味，弃之不能，对企业所有各方均无益处的“鸡肋”。如何改变这一尴尬局面，让绩效管理实现企业与员工的共赢？想起著名管理学家，肯-布兰查德（Ken Blanchard）在谈到绩效管理时所举的一个教学案例。他说，他在大学教学的十年里，有时会与其他的老师出现分歧，因为他总是在上课的第一天就把期末考试的题目告诉了学生。当同事问他为什么这么做时，他说：他计划用一个学期的时间去教授他们问题的答案，这样，当期末到来时，每个人都将会得到一个“A”。这个教学案例无疑为我们指出了正确的绩效管理之道：所有的绩效考核工作都是为了让员工获得最好的成绩，即为了得“A”。只有秉承这点，才能最终实现企业和员工的双赢。由此出发，绩效管理的设计和实施，应做到：首先，一定要树立正确的绩效管理理念：绩效管理的重心，并不在于评部门和员工得多少分，这是重要措施，但并不是目的。目的在于两点：促进职责履行、目标达成和员工素质提升。围绕这个目的，绩效管理流程应务必要做好三个方面：一、明确职责，设定目标首先要清晰每个岗位的职责是什么，这不仅是绩效管理的基础，也是前提。在此基础上，管理者和员工要设定阶段性的工作目标并达成高度共识，即员工洞悉管理者对自己的工作要求和期望，管理者了解员工对工作的看法及对目标有何想法。只有达到了高度共识，才能有序地让每个人都知道为什么努力，如何努力，也才能促进最终职责履行和目标的达成。二、跟踪过程管理是一项通过他人完成工作的艺术，设定目标等于是管理者将指令传达给了员工，但这仅仅是个开始，更多的工作是如何通过管理者和员工的合作来完成这些目标。在工作的过程中，管理者要提供资源和智力支援，使员工能获得完成工作所需要的知识、经验和技能，为员工及时消除障碍，将问题消灭在萌芽状态，鼓励员工不断进步，以使事前所设定的目标，在双方的共同合作下，能如期达成。三、做好绩效分析和评估绩效管理不是单纯考核评分，而是为了更好地总结经验，发现问题、分析问题并解决问题，以促进员工能力的提升和业绩的改善。所以，管理者对员工进行绩效评价时，一定要做好绩效分析：为什么做得好？为什么做不好？做好了，哪些可发扬？做错了，应如何改善？并和员工做好面对面的交流沟通。这样做，一方面使员工坚信绩效管理是为了帮助大家成功，另外一方面，也以此促进员工素质提升，进而促进组织进步。绩效管理对组织的发展是如此重要，但只有树立了正确的绩效管理理念，并做好了绩效管理流程中所有该做好的工作，绩效管理才能帮助组织和员工成功，实现共赢。
“双赢”来自于英文：“win——win”的中文翻译。营销学这样认为，双赢是成双的，对于客户与企业来说，应是客户先赢企业后赢；对于员工与企业之间来说，应是员工先赢企业后赢。双赢强调的是双方的利益兼顾，即所谓的“赢者不全赢，输者不全输”。这是营销中经常用的一种理论。多数人的所谓的双赢就是大家都有好处，至少不会变得更坏。“双赢”模式是中国传统文化中“和合”思想与西方市场竞争理念相结合的产物。在现代企业经营管理中，有人强调“和谐高于一切”，有人提倡“竞争才能生存”，而实践证明，和谐与竞争的统一才是企业经营的最高境界。 市场经济是竞争经济也是协作经济，是社会化专业协作的大生产，因此在市场经济条件下的企业运作中，竞争与协作不可分割地联络在一起。
首先管理者必须学会与员工资讯共享。
很多企业管理者善于下达各种命令，但不懂得如何与员工资讯共享。不难发现，企业管理者下达的命令就是一种资讯，但管理者不愿意公开化。管理者认为资讯公开化有可能降低自己的权威，或者使员工知道一些不该知道的东西造成对己不利。然而，长久下去，员工在一种资讯的封闭状态下工作，会对企业产生不信任，从而，导致了价值趋向背离。精明的企业管理者善于把各种资讯传递给员工，善于与员工沟通，了解更多的现实问题。在沟通过成程中，以相互信任、支援的方式来完成各项工作更容易使员工产生一种强烈的责任感，从而使价值趋向一致。
其次要相互承担责任。
责任共担，就是当企业出现问题时，不应把所有的责任推到员工头上，管理者应当分析起原因，与员工一起解决。
企业管理者很有必要算一算忽视员工生存价值或者流失员工后给企业带来的各方面损失。引才、用才固然重要，而通过一系列的措施激励员工始终与企业保持价值趋向一致才能使企业快速发展。
最后员式是需要激励的，
你管理者的目标一定要让员工清楚地认识到，那是可以实现的，不要把自己的目标强加给员工，只有员工也认可以目标才是大家的目标，这样才能认他们很好的执行，企业对于中层干部一定要好好的重视才行，中层不倒企业才可以长久。
企业要想用好人，就必须有一个好的新酬机制才行，对那些核心的员工重要的员工要多给他们点好处才行，要给他们分点红利这样公司的事就是他们自己的事，他们做起来也就会特别的卖力，这样公司和员工就能够双赢。
1、可以出售公司的部分股份给员工。
2、采用业绩保障金制，增加员工风险意识，也提高员工收入。
3、采用专案合作的方式给员工更大的自主空间和更多的收益方式。
4、与员工合资子公司，或将分公司托管给员工。
双赢是成双的，对于客户与企业来说，应是客户先赢企业后赢；对于员工与企业之间来说，应是员工先赢企业后赢。双赢强调的是双方的利益兼顾，即所谓的“赢者不全赢，输者不全输”。这是营销中经常用的一种理论。多数人的所谓的双赢就是大家都有好处，至少不会变得更坏。“双赢”模式是中国传统文化中“和合”思想与西方市场竞争理念相结合的产物。在现代企业经营管理中，有人强调“和谐高于一切”，有人提倡“竞争才能生存”，而实践证明，和谐与竞争的统一（即合作）才是企业经营的最高境界。比如说两个工厂生产一样的东西如果相互竞争压价、恶性竞争等，都会卖的很低，杀人一千自损八百，但是结成联盟，统一价格，个凭质量让消费者自己买，那么就会好很多。
企业：招聘——流失——招聘
员工：求职——辞职——求职
这是一个“双输”的局面。如何把“双输”局面转为“双赢”局面，达到人力资源的高效配置呢?
用职业规划来实现企业和员工共赢，可以从根本上解决企业和员工由“双输”变“双赢”的局面。
具体做法：
1、要根据公司发展的战略目标，结合公司的运营情况，对自己的人力资源需求主动作出人力资源规划，达到战略、运营、人力资源的统一;
2、企业必须明确所需岗位的职责要求、工作任务、胜任能力等，为人才的选拔提供依据，提前作好招聘计划和人才储备，不要等缺人时再去招人;
3、缺人时再去临时招人，这种头痛医头的方法，只是暂时的、应急的，往往很难找到适合公司发展的人才，必然导致员工的高流失率，只有主动作出招聘需求规划，引进先进的招聘技术，如职业测评、笔记分析等，找到适合这个岗位的员工并为他们作出短期、中长期的职业规划，给员工提供了职业发展空间，同时也明确了企业的培训需求，为企业培训找到了依据。
1、企业想要让员工做到良好的培训，但是员工往往对这个不重视不屑一顾，所以企业都很痛苦
2、想要做好提问中所说的这些，那么就必须在日常培训中灌输纪律观念和晋升观念
3、达到培训一定小时数，你可以转正；达到一定小时数，你可以晋升
4、你必须好好听别人的讲述，因为你想成为中高管，你就必须成为企业内训师，要学会讲课，那么你不听，不去复制，你怎么讲
5、讲课当然要给点奖励，评级，给相应课时费；当然听课也是这样，听课回头考试，良好的给奖励，不好的重修