1、流程管理
在酒店筹建之初,就要着手建立一个相对较为完善的财务管理流程。财务要以建立标准规范的酒店成本管理体系为目标,从组织架构的设置、人员的配备、岗位操作流程的设计、财务操作制度的制订,对酒店成本管理控制体系以根状的形式进行全面梳理。
要对各项关键点进行设计如:酒店审批流程设计、分区域物料领用流程、分餐厅餐饮原料领用流程、酒水部酒水领用流程等等,为后期酒店成本控制提供有利依据。
2、目标管理
酒店在结合自身经营特点,依据酒店重点控制项目,适时采用目标成本管理法进行及时有效的管理,酒店在人力成本管理、能源成本管理、餐饮成本管理、员工餐厅成本管理中建立相应的目标成本管理体系。
3、项目管理
对餐饮中餐厅餐具管理流程进行专项的设计,通过对中餐厅餐具管理的专项分析,针对酒店的中餐厅餐具实际分布特点,推行餐厅餐具的管理试行管理操作流程,制订酒店餐饮餐具的三级管理体系。具体方案为:
一是建立三级控制流程方案:一级控制部门——部门管事部,二级控制部门——中餐厅各班组负责人,三级控制部门——各班组人员;二是建立三级区域责任管理制度一级责任人——部门管事部,二级责任人——中餐厅各班组负责人,三级责任人——各班组直接责任人。
4、全面管理
以成本管理的科学性为依据,建立由全员参与、包含业务管理全过程的、全面的成本管理体系,并汇集全员智慧,发挥全员主动性,让各部门全体员工自主改善不断降低成本,使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性,谋求在最低成本状态下,进行经营管理与组织运做。
5、采购管理
酒店采购管理是酒店成本控制的首要环节,任何企业都必须懂得控制采购职能的必要性。一个实现营业收入超亿元的酒店,采购成本约占酒店销售额的近40%,全年酒店采购成本在4000万元以上,如果采购成本控制到位,就会在产品品质、成本优势方面显现较好实力。
围绕酒店采购工作职能,酒店着手建立一系列采购管理制度,酒店先后出台采购招投标制度、市场询价制度、定价比价制度、质量跟踪分析制度、供应商管理制度。
扩展资料:
在规模较大的酒店中,可以建立级库管理模式。以酒店房务二级库的管理体系为例:
1、房务二级库有专门的人员配备,由其通过有效的领料单至总仓领用各类物品并通过酒店财务存货系统的名称库存,房务二级库中统一进行核算。
2、房务部各个区域领用时需开领料单并经有效人员签名确认,办公用品需部门经理级以上、楼层消耗品需相应区域主管级以上、总台需区域主管级以上、其他物品需区域主管级以上人员签字有效。
3、二级库月初会根据前月的使用量作为参考至总仓领用当月的使用量,月末尽量做到零库存。
4、对于棉织品、玻璃器皿是通过手工备查账进行管理,每个月必须提供给财务部一份情况表,其中的报损、客赔、员工赔偿、签免等必须有手续有效、齐全的凭证附在情况表后。对玻璃器皿等物品设置相应的报废标准。
5、对于PA组的洗涤用品领用还采用以旧瓶换新瓶的方法进行管理。通过房务二级库的建立,使房务部成本管理流程清晰,环节、要点到位,核算更合理、更精确,同时也即时有效的控制了部门各项经营成本,提升了房务成本控制的整体能力。
参考资料:成本控制-百度百科
这项工作,要求我们在酒店筹建之初,就要着手建立一个相对较为完善的财务管理流程。财务要以建立标准规范的酒店成本管理体系为目标,从组织架构的设置、人员的配备、岗位操作流程的设计、财务操作制度的制订,对酒店成本管理控制体系以根状的形式进行全面梳理。
要对各项关键点进行设计如:酒店审批流程设计、分区域物料领用流程、分餐厅餐饮原料领用流程、酒水部酒水领用流程等等,为后期酒店成本控制提供有利依据。
一、酒店在成本控制中存在的不足
1.财务管理在成本控制中的地位不突出,机构设置不合理。
目前,大多数酒店不设财务总监,有的虽然设了财务总监,却不属于酒店的领导班子成员,只是作为部门经理,这样不利于财务总监(或财务经理)在成本控制中直接协调各部门的关系,无法有效地控制各部门支出。
另外,酒店不专门设采购部或采购部不归财务总监(或财务部)管理,财务总监(或财务部)就无法及时了解和掌握市场行情并迅速做出反应,这样根本起不到控制和监督的作用。
2.缺乏完善、严谨的成本控制体系。
从“部门申请——采购——入库——挂账——付款——部门领料——使用”整个过程来看,很多酒店都缺乏一套严密的成本控制体系,中间环节往往存在一定的漏洞,例如酒店日常工程维修用料,对其缺乏监督和控制,用多少料、用什么料完全由维修人员说了算。
3.没有制定科学、合理、完整、细化的成本预算。
成本管理粗放,很多酒店几乎不制定成本预算指标,也不下达消耗定额,或者制定的成本预算指标很笼统,不科学、合理,没有针对具体项目层层细分。比如没有
制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等,更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。
4.设备陈旧老化,能源消耗大。
有相当一部分酒店,建店已超过15个年头,因此设备非常落后,能源利用率很低,有的设备已经超过使用年限,经常会发生故障,且能源消耗大、设备维修费高。
成本控制是保证成本在预算估计范围内的工作。根据估算对实际成本进行检测,标记实际或潜在偏差,进行预测准备并给出保持成本与目标相符的措施。
主要包括:(1)监督成本执行情况及对发现实际成本与计划的偏离;(2)将一些合理改变包括在基准成本中;(3)防止不正确、不合理、未经许可的改变包括在基准成本中;(4)把合理改变通知项目涉及方。在成本控制时,还必须和其范围控制、进度控制、质量控制等相结合。
成本控制主体从企业组织结构的层面认识,大体分为三种。
决策主体:是决定企业成本发生方式和整体目标的高层管理者,他们负责对企业涉及成本控制的方案进行选择决断。
组织主体:是负责根据成本决策结果组织、协调整个企业成本控制,落实具体实施步骤、职责分工和控制要求,处理成本控制信息、考核成本控制结果等的控制主体。
执行主体:是对各部门、环节、阶段、岗位发生的成本实施控制的主体。凡是涉及成本、费用发生的环节和方面,都有执行层面的控制主体。
成本控制的执行主体与企业的职能部门设置、职责分工、层级划分、岗位设置、规模大小、管理体制等相关。总体来讲,成本控制执行主体主要包括:控制生产要素规模的相关部门及人员。由于生产要素是企业产品成本、期间费用及其他各项耗费发生的基础,因此这类主体对成本控制的效果产生决定性影响。
参考资料:百度百科-成本控制
本回答被网友采纳一、明确目标任务,对项目进行有明确的规划
只有减少目标不明确的项目和任务,才能减少不必要的成本支出,因为每个项目及任务的提出都是为实现目标所服务的。所以当我们对项目进行立项分析之后,就可以把一些不明确的目标与任务削减掉。
二、进行成本核算,以及全面的“三化”管理
我们都知道没有以数字为基底的标准量化,就无从谈及节俭和控制,标准的成本核算以及全面量化、细化、精化的管理不仅能为管理者提供明确的收支细项,同时还能有效的提升酒店的管理,为相关的超支部分作出相关解释,把成本控制在合理的预算范围内。
三、以经济量化指标细化各部门的成本任务
通俗来说成本的量化细分其实是对真正投资者的尊重。具体做法主要是依据上一年的经营情况,制订成本标准(包括成本计划中规定的各项指标),然后再化定出本年度各项费用的最高限额,并分解落实到各部门,再由部门分解落实到小组与个人,使其与个人的奖惩挂钩,实现责、权、利统一,最终在整个企业内形成清晰明确的目标成本管理 体系。
四、加强成本核算,进行严格的同步控制
要加强酒店成本核算,就应建立严格的费用审核制度,这样才能在一定程度上保证收支的平衡。一切费用预算在开支以前都要经过申请审核、批准手续后才能支付,即使是原来计划上规定的或批准的,也要经过申请和批准。同时管理者还应该加强对各项成本的日常控制,完善各项费用实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作。
五、要及时纠正偏差
在成本控制的标准下,对成本形成的各个进程进行检查、评估和监督,以保证成本控制流程的顺利进行。同时管理者还应该找出成本变化的原因所在,查明责任、辨别情况,分清轻重缓急,提出改进措施,并加以贯彻执行。
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对酒店成本控制的重要性
1.是酒店增加盈利的重要途径,直接服务于酒店的目的,无论在什么情况下,降低成本都可以增加利润。即使不完全以盈利为目的的国有酒店,如果成本很高,不断亏损,其生存受到威胁,也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用,同时还会影响政府财政,加重纳税人负担,对国计民生不利,失去其存在的价值。
2.是抵抗内外压力、求得生存得主要保障,外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素,内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。酒店用以抵御内外压力的武器,主要是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税的负担,而降低成本可避免这类压力。
3是酒店发展的基础,成本低了,可减价扩销,经营基础巩固了,才有力量去提高产品质量,创新产品设计,寻求新的发展。许多酒店陷入困境的重要原因之一,是在成本失控的情况下盲目发展,一味在促销和开发新品上冒险,一旦市场萎缩或决策失误,酒店没有抵抗能力,很快就跨下去了。
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