随着中国旅游饭店业协会发布的2020年疫情下用工需求变化及对策分析，新冠疫情使得依托线下消费的饭店业遭受前所未有的困难。2020年已然过半，国内疫情已经控制住，但是国外疫情态势不容乐观，针对这次大流行的新冠肺炎目前尚未有较好解决方法。
笔者所在的北京酒店市场，自从六月上旬北京二次疫情影响，原本稍有起色的出租率一下又跌落谷底，原定全员复工计划也再次推迟。
虽然国内疫情已经渐趋平稳，但是在针对性疫苗尚未投入使用前，对于未来发展盲目乐观还为时过早。从国内疫情时间线来看，2019年12月30日起武汉卫健委发布“不明肺炎通知”，再到2020年6月11日北京发现本地新增确诊病例，再转到2020年7月15日新疆发现输入性疫情，进入紧急状态。疫情防控常态化是目前的主流趋势，而这样的环境对于酒店业影响极大，不稳定的经营环境必然导致营收大幅度减少。
如今北京的五星级酒店，经营上只能勉强维持，据笔者了解大多数职位只出不进，暂时冻结招聘、在职员工轮岗替换来应对目前的情况。2016年酒店评论高峰，笔者就曾听到浩华管理顾问公司戴雪英老师指出目前国内五星级酒店供给过剩的问题：某些地方政府为了提升城市形象，在规划区域要求引入国际知名酒店品牌作为硬性指标。因此一时间高星级酒店如雨后春笋，然而地区消费人群基数增长赶不上酒店供应增长，自然导致供大于求，严重损害酒店的经营业绩，甚至变相推动过度竞争。
大多数高星级酒店属于Full-Service Hotel，因此酒店涉及部门繁杂、所需工作人员也相对要多。这里涉及到一个酒店“人房比”的概念，是酒店控制运营成本中人员成本的一种简易算法。人房比＝酒店在职正式员工数量/酒店房间数量，例如酒店50个员工，100个客房。那么人房比为0.5，数字越小，说明人工成本越低，但是随之而来服务质量提升的难度越大。而高星级的酒店为了确保客人满意度，相对人房比就会越高，通常人房比1~1.5都属于合理区间。众所周知，酒店大多数都是劳动密集型企业，因为疫情反复的影响收入，越来越多的酒店面临的更多的是人力成本的压力，根据中国饭店协会研究院发布的“新冠疫情下3月中国住宿业生存现状报告”。住宿企业大多数都面临营收大幅减少的问题，其次就是人力成本的压力。
住宿企业面临压力排序图
(资料来源：中国饭店协会研究院发布“新冠疫情下3月中国住宿业生存现状报告”)
根据《2018年中国大住宿业发展报告》统计截止2017年底，北京市酒店类住宿业设施数量共有7769家，酒店类住宿业客房数共有581921间。如此庞大的房量基数，一些豪华酒店和中、高档酒店为了确保服务质量，必然需要大量的服务人员来保障运营需要。并且每年的社保基数核定，又会无形中给住宿企业多少增加一些隐性的人力成本。很多企业都在试图减少员工人数或降低员工福利待遇来控制人力成本，与其使用这种饮鸩止渴式的硬性裁减成本，为什么不试着使“互联网”思维去破局？
回顾疫情初期，由于突如其来的新冠肺炎使得餐饮行业受到沉重打击。星巴克临时关闭半数以上门店、海底捞内地所有门店暂停营业、西贝的董事长一度坦言公司的现金流撑不过3个月。
2月3日阿里巴巴盒马宣布，盒马联合知名云海肴、新世纪青年饮食有限公司，合作解决现阶段餐饮行业待岗人员的工作及收入问题，缓解餐饮企业成本压力，和商超生活消费行业人力不足的挑战。
盒马2月3日公开发布的“招工令”
这是一次“互联网+人力资源”的实际操作案例，其中也没有复杂的理论，所用到的就是“共享员工”。盒马急需大量员工，于是和餐饮企业合作，签订短期劳工合同，把餐厅的待岗人员集中到盒马的门店上班，工资由盒马支付。
一来，可解餐饮企业眼下燃眉之急，降低人工成本，避免裁员；疫情结束，企业也不用担心员工流失问题；
二来，解决了盒马特殊时期的“用工难”问题，即时即用，降本增效，让盒马得以保证居民的正常生活所需，同时赢得口碑；
三来，营造了行业与行业之间开放、创新的生态样貌，为其他行业树立榜样，更加推动灵活用工高效化进程。
此后，沃尔玛、生鲜传奇、京东、苏宁、联想等企业也相继跟进，推出类似的“共享员工”举措。
“共享员工”模式进程表
灵活用工区别于传统的固定全职，是企业基于用人需求的波峰波谷，灵活地按需雇佣人才，双方不建立正式的全职劳务关系。而此时人力资源就像是企业的用水用电一样，可以根据企业需求随时停止。灵活用工模式让企业的人力资源不再固化，在让企业成本进一步减少的同时，也让人才价值得到充分发挥。
员工波动工作量
在消费高峰期时，很多企业往往通过灵活用工的方式招聘非正式工，以满足企业在特定周期内的短期人员需求，盒马这次采用方式，既很好的解决自己的难题，又消解了一部分餐饮企业的成本压力，可谓义利并举的典范。
也许有人会问，现在很多的酒店有一部分的工作都已经交给外包公司来处理，这样也属于灵活用工的一种。事实确实如此，例如客房保洁、卫生清洁、安保外勤、大型宴会活动都已经有成熟的外包公司来承担，也就是在酒店有大型活动时需要额外的客房服务员和宴会服务员，可以找到大量的临时人员来支持。但是，外包人员的素质往往难以保证，因为外包小时工公司也可能是临时找来的一些是务工人员，而且很多外包员工都是辗转几个酒店干活的，这导致了他们的专业程度低，并且大部分外包员工都是抱着养家糊口的目的来上班的，不能指望他们多配合工作，更有甚者直接降低正式员工的工作效率，事倍功半。根据笔者了解，大部分外包人员相对不稳定，隔三差五就会更换了一批外包人员，并且长期大量外包人员进出酒店工作区域，外包公司领队无法有效统一管理，很大程度上影响正式员工的工作效率。
某外包公司负责人微信朋友圈截图
近年来，灵活用工的共享概念深入人心，大部分住宿企业已经逐步出现共享人才中心的雏形，以万豪集团为例，万豪集团在很早之前就已经推出Taskforce和Internal Transfer，两种方式相结合一方面确保新筹开酒店可以快速达到集团服务标准，向集团内姊妹酒店申请资深人员短期支援，缩短磨合期；另一方面最大可能避免人才流失，内部调职确保满足员工返乡或者去其他城市工作的意愿，降低流失率。新冠疫情期间，大中华区更是不遗余力地推进 “共享”进程。2020年4月24日起，万豪集团大中华区启动员工共享计划。
虽然很多酒店管理集团都在为了保证人才灵活地调整自身的用工策略，但很大程度上仍然处于探索阶段，目前尚未形成正式的人才共享中心。虽然很多大型人力资源公司也致力于开拓完善的共享平台，但是受到技术、人文等方面因素限制，“大数据、趋透明、零距离”的平台尚未形成。但是疫情期间以盒马为代表的一些企业“共享模式”引发了业界的广泛讨论，疫情时期的共享模式能否被复制？疫情过后，“共享模式”是否会成为常态？
共享用工是共享经济的新尝试，疫情下的“共享”是否会引发住宿企业的人力资源的巨大变革，目前尚未可知。“共享”模式无疑缓解了许多企业和员工的燃眉之急，但其中存在诸多法律层面的问题有待解决。例如，诸如此类的用工风险该如何防控？“共享用工”模式是应对疫情的临时之举，还是未来的发展趋势？
在笔者看来，对于“共享用工”，风险主要在于劳务关系的认定。 “共享”下的三个参与方而言，即劳动者、借出单位与借入单位，其法律风险各不相同。为了避免可能带来的风险，三方应该签订好相关协议，约定清楚权利义务、风险责任承担等问题，核实原企业的工伤、医疗等保险的参保情况，并对员工进行必要的岗前培训，通过筛选确定身体素质、工作能力等方面是否符合岗位要求。此外，还要防范其他可能存在的风险。
就目前而言， “共享用工”还不成熟，既没有完备的法律体系作为支撑，也没有成熟的共享平台。因此 “共享用工”作为新兴的概念在发挥作用的同时，也需要得到法律部门和行业协会给出指导意见。
共享员工是权宜之计还是未来趋势，笔者希望大家多一些耐心，“共享”能否走向常态化，终究还要取决于市场。无论如何我们都应该都应秉持审慎、包容的态度去对待。
让过去过去，让未来到来。
温馨提示：答案为网友推荐，仅供参考