近年来，许多企业甚至政府机构，为了提升经营成果或改善管理绩效，多尝试实施利润中心制度。不过，一个企业是否适合实施利润中心，应由下来条件来检视：
一、多个事业部
一般而言，利润中心是指一个公司依据其产品、顾客、地区或销售渠道来建立至少两个以上的事业部。换言之，一个企业若只有一项产品、一个销售区域、一类顾客、一种通路，那么就不可能建立产品别、地区别、顾客别或通路别的利润中心。
多产品、多区域、多顾客、多通路是建立利润中心的先决条件，但是并非这样的企业就必须设置多个事业部。以多产品而言，如果产品之间的制造技术、服务的对象、通路和市场的差异性很小，一个部门即可提供产销活动的多种需求，并做好管理工作，就无建立多事业部的必要。例如纺织公司由各种不同的布（棉纱、CVC纱、TC纱、TR纱等），但由于制造技术及销售对象并未因产品而有显著的差异，即无分设事业布的必要。若是勉强分别设立为利润中心，不但造成资源的分散与浪费，还会增加人员、技术交流的困难。
二、人力资源与高层支持
在利润中心里，经理必须纵览产品开发、生产、行销、财务、人事等决策。但是大多数人基于教育背景及工作经历，多扮演“专才”的角色。一旦在一纸人事命令下，冒然上任利润中心的主管，通常会力不从心、仓皇失措。导致许多重大决策仍需向最高主管请示，造成利润中心徒有虚名。
因此，在利润中心实施之前，必须有员工的论调计划配合，以培养能独当一面的管理人才。否则，在转任事业部经理前加以数月的职前训练就最起码的要求了。
另一方面，利润中心的实施必须获得最高主管的支持，并乐于授权，使事业部经理权责一致，对事业布的经营成果负责。最高主管自己要破除不愿授权的障碍，避免事必躬亲和过高的权利欲望，给予新上任的经理信任。
三、独立计算盈亏
利润中心以盈亏作为衡量绩效的指标，因此事业部是否能正确地计算其收支与损益，也实施使得必要条件。而公司必须按期评核各利润中心实施经营的绩效，作为奖惩依据的参考。故必须能以权责划分原则，设计一套能独立衡量各利润中心盈亏的会计处理方法，方可实施。换言之，会计人力的量与质也是实施利润中心非常重要的条件。
此一衡量利润中心绩效的方法，必须具备符合下列条件：
1、必须促使利润中心所追求的绩效标准与公司的长期利益一致；
2、必须能够激励利润中心的经理采取对公司有利的行动；
3、必须使利润中心的经理觉得衡量的方法是公平的。
如果一个企业尚不满足以上的条件，有很想了解各部门的绩效。不妨暂且实施目标管理或责任中心，即视业务部为收入中心，生产部门为成本中心，其他部门为费用中心，并为这些部门或中心设定绩效指标。最后以全公司损益计算后的盈亏，依照各部门或中心的绩效评分发放奖金，亦可达到论功行赏的激励效果。特别是中小企业会计热你不足的情形，此等做法以可避免转拨价格的设定、共同费用的分摊及事业部损益的计算等造成的障碍和困扰。
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