宏观层面
宏观层面的东西主要是对基本面的了解，通常情况下会包含市场、行业、竞品这几部分。
虽然大多数情况我们可能没有能力去改变什么，但了解这些东西能让我们更好的了解客观环境，更好的审时度势，也能更好的决策。
市场
市场主要分为两种，一种是存量市场，一种是增量市场，或者可以换一个说法，红海市场还是蓝海市场，因为不同的市场需要采取的策略是完全不同的。
如果切入的是一个红海市场，那就需要在现有的利益格局下重新分配利益，而且用户的迁移成本也会相当高，对新体验的要求就会相当高了。
如果切入的是一个蓝海市场，那需要做的就是快速实现规模化(因为基本没有竞争对手)，需要能够在相对蓝海的时间段内快速抢占市场份额，并且构筑自己的竞争壁垒。
所以，首先需要弄清楚公司当前的业务处在一个什么市场中，市场的增长速率是怎样的，市场的上行空间有多大，因为这里可能面临天花板过低的风险。
行业
每个行业都有一条产业链，公司当前的业务处在哪个产业链中，产业链中有哪些角色，彼此之间的关系是什么，各自的利益点是什么，核心的角色是什么？
此外就是产业链上下游有多少个环节，公司业务的上下游分别是什么，产业链中的关键环节和业务价值最大的环节分别是什么(两者可能一致，也可能不一致)…
竞品
主要了解公司当前业务模式面临的竞品都有什么，直接竞品和间接竞品都有什么，各自的市场份额、商业模式、核心数据、优缺点都是什么…
可以按照目标用户和解决的问题这两个维度来找竞品：
- 目标用户群体吻合，且解决的问题也一致的产品可以看作是直接竞品；其中一个维度吻合，另一个维度不同，或者说在另一个维度上存在包含与被包含的关系，都可以看作是间接竞品；除了直接竞品和间接竞品，还会有一些潜在的竞品。
而来自潜在竞品的威胁可能会更大，比如来自不同领域的跨界，或者来自更高维的产品，比如美团打车、微信+XX等等…
中观层面
中观层面主要就是公司层面的一些东西，比如比较虚的愿景、使命、价值观等…本文说的可能更务实一些，主要是公司的业务线、产品线和组织架构。
业务线
大多数公司可能会有几个业务，这里面可能有着核心业务与非核心业务之分，甚至有些业务可能还是非核心业务中的边缘业务。
你所在的业务是属于哪种业务类型呢，是现金牛，是创新型的业务，又或者说是可有可无的业务？
而不同公司的业务部门的地位是不同的，有的业务部门可能处于强势地位，有的业务部门可能会处于劣势地位，那目前你所在的业务部门是属于哪种呢？
产品线
有的公司可能是按照业务线来划分的，有的公司可能是按照产品线划分的，产品线和业务线会面临着同样的问题，即目前你在的这个产品线对公司而言，业务价值是怎样的，重要程度是怎样的？
核心部门与边缘部门能接触到的东西肯定是不同的，对个人成长的帮助肯定也是不同的，而核心业务和团队的数量又肯定是有限的。
如果你恰好在核心部门里面，那么恭喜你，小庆幸一下吧，如果不在呢，想办法去呗…
组织架构
大多数互联网公司可能没有那么多层结构，一般是领导层、中层、执行层。有的公司可能会有更多的层级，可能是公司太大了，也可能是组织架构不合理，又或者说进了一个伪互联网公司…
了解组织架构能够快速了解公司的权力分布体系，也能更好的了解各个部门的关键负责人，在协调资源或者出问题的时候能够更快的找到对应关键人。
比如你接到了XX部门小A的需求，于是火速做了一版方案，然而上线之后XX部门的leader来找你说这个方案不是他想要的。
这个时候你才知道原来小A只是对接人，而真实的需求方和决策方其实是小A的leader…如果之前就知道公司的组织架构和XX部门的需求流程、决策流程，那就能尽量避免这种问题的出现。
微观层面
微观层面主要是要了解自己负责的东西是如何运转的，比如团队是怎样的，目标用户是怎样的，以及产品是怎样的。
了解团队
团队的重要性就不需要再强调了吧，产品经理只是一个职位名称，需要推动其他人来实现自己想要的成果，然而这个职位是没有实权的，那么如何能够让别人按照你的想法去完成事情？
新进一个团队，首先肯定要把各职能人员记清楚吧，怎么着也得混个脸熟吧，不然后续的工作真的会比较难展开…
初步认识了团队成员之后，就有必要了解一些目前公司的流程和协作习惯，比如需求流程是怎样的、开发流程是成样的、测试流程和发布流程是怎样的等等...
而不同团队的协作习惯肯定又是不一样的，比如需求有的用Wiki，有的用禅道，有的用Tower，原型有的用Axure，有的用墨刀，有的用Sketch…
所以协作文档肯定是要统一一下的，一方面需要保证文档便于传阅和归档，另一方面也要能够提升协作效率。
顺便说一句，队友互坑是在所难免的，只不过差的团队一般是互相挖坑，而好的团队一般是互相填坑。
了解用户
老生常谈的东西，但真正能做到的产品经理又能有多少呢，坦言我之前是没有做到的，最近几个月才开始主动的去了解产品的用户…
如果目前有用户画像，那就再好不过了，然而大多数公司可能都没有。
可以先看看目前公司获取用户反馈的渠道都有哪些，然后再定性的看一下产品的目标用户是谁，有哪些类型的用户，是大明用户、笨笨用户还是小闲用户？
此外就是不同类型的用户属性和特点是什么，各自的需求是什么…
现在越来越觉得，不是产品的目标用户，不了解自己产品的用户，不用自己的产品，不看数据的产品经理，基本上是不可能做出来好的产品的…
了解产品
了解产品可以从产品的现状、产品的过去和产品的未来这三个部分来着手。
产品的现状主要指产品当前处于什么阶段，产品模型的特点是什么，比如成长期和成熟期的产品肯定是完全不同的，而社交产品和电商产品的特点也肯定是不同的，即使同样是电商产品，快消品和家具家电的产品特点也是不相同的。
此外就是产品的用户体验流程和服务流程是什么，用户体验流程指的是按照用户的使用路径拆解出来的一条主流程，比如电商中的主路径为：
- 浏览商品列表→浏览商品详情→添加购物车→下单支付→购买成功→收到商品→订单完成
服务流程就是为了支撑这条用户体验流程而搭建的一整套支撑体系，除去前期的用户获取、用户激活等流程不谈，仅就上面的用户体验主路径来看，服务流程就会包括以下部分：
- 商品是哪来的，自营的还是第三方的；如何保证商品的质量；用户浏览的商品信息哪来的，谁生产的，谁上传的，谁排序的；用户看到的整个界面是谁设计的，谁开发的，谁迭代的；支付如何对接，如何保证效率、并发和安全性；物流如何处理，自建物流还是第三方，物流信息如何同步给用户；用户退单怎么办，资金如何结算；遇到问题怎么办，是否需要客服和售后；等等…
通过以上两个流程的梳理，基本上也差不多能弄清楚用户的行为路径和目前的支撑体系了。
之后就是产品的数据信息，比如核心业务数据是什么、用户数据、渠道数据、行为数据、转化数据这些都是怎样的…
以上都是产品的现状，除此之外还要了解产品的过去和产品的未来。
产品的过去指的是产品的迭代路径是怎样的，过去都做了哪些东西，当时的决策背景是什么。
很多时候我们现在看起来是问题的，在当时可能并不是什么问题，也就是所谓的历史遗留型问题。要了解当时的背景再下论断，而不是一上来就blabla…
产品的未来指的是产品接下来的发展规划是怎样的，目前面临着的最主要问题是什么，接下来的目标是什么，后续的动作是什么。
虽然这些我们不一定知道，但是和业务负责人聊聊应该还是能够了解到一些关键信息的。
小结
简单的回顾下本文的内容，主要从宏观、中观和微观三个层面上说明了如何快速熟悉新公司的业务和产品，如下：
- 宏观层面：市场、行业、竞品；中观层面：业务线、产品线、组织架构；微观层面：团队、用户、产品。