赋能这个词，在多个场合听到，但是一直没有仔细的抽时间能够回顾和思考一番，今日结合笔记，也谈一谈如何理解赋能，以及在我们工作中的应用。
1.赋能赋的到底是什么？
我们说赋能的字面意思怎么理解呢？赋，可以理解为赋予，能，可以理解为能力，简单的来看就是赋予能力。在管理学中经常听到的赋能，笔者称之为狭义范围的赋能，就是指领导者要赋予一线团队的自主决策权，才能够应对市场变换的环境。当然，如果我们把赋能拆成XX 赋能， 这个赋能的含义就会广泛太多了，算法赋能，营销赋能，工具赋能等等，大有1+X的组合之势，我们今天主要还是聊一聊向下管理中的赋能，也就是对决策权的赋能，应该如何理解和研判。
有句话叫做一管就死，一松就乱，就是我们常见的管理尺度难题，往往这个点不是一个死值，而是落在了一个区间。这个工作也不像我们想象的那么简单，而是一件非常系统性的复杂工程。
2.赋能是为了应对不确定性。
任正非曾说，让听得见炮火的人指挥战争，其实就简明扼要的说明了赋能的意义所在，就是对抗环境不确定性带来的损耗。战争就是一个环境高度不确定性的场景，在一些地形，水域，空域环境复杂的区域战争，如果无法充分赋能，就会造成一种情况就是决策的延迟性来不及适应突然变化的环境，而容易造成战争的失败，所以从这个角度讲这句话也是不无意义的。
那么为什么战争需要赋能，而
富士康的工厂里就很少有人提到这个词呢？是因为在大部分高度标准化的工厂中，采用的是流程的高度集中化，生产商会把复杂的生产过程分解为1，2，3，4，N个步骤，然后通过反复实验找到每一个节点中最有效率的部分，最后制定为标准动作，强制执行，每个人只负责整个生产的一两个动作，进一步提高效率。这种方式，严格意义上来说，极大的降低了生产的不确定性，就像是一个计算器一样，假定你输入的是1+2，得出来的可能就是3。在这种情况下，工厂的工人只需要执行动作即可，不需要知道上一步和下一步需要做什么，也不用关心整体的生产流程指向什么产品和目标，管理人员制定目标，优化体系，制定标准，分解流程，这就是我们通常所看到的一种组织结构，树状组织结构，很多公司也都是如此运转的，就跟我们画的组织结构图一样。
但是这样来讲有两个前提，是什么呢？一是我们所在的工作体系是高度标准化，且可以分解可重复的，第二，管理人员拥有足够的信息，了解金字塔的上端和下端全貌。也就是说，在相对静态的环境中，组织进行管理的核心目标指向效率最大化，投入最小但是产出最大，这就是为什么要用标准化来管理。但是如果在一个高度不确定的环境中，管理的首要目标可能就要发生变化，要保持快速的灵活的应变能力，实现的方式就是向员工赋能。
3.如何去向员工赋能？
我们说赋能的对立面其实是高度的标准化和集中化，而赋能强调的是返还员工的自主权，调动员工的积极性，允许员工根据形势自主决策。他会带来一部分效率的丢失，但是会提升一部分组织的敏捷性，增强组织的不确定性适应能力。
那么，究竟应该如何赋能员工，而不会造成“一管就死，一放就乱”的情形呢？其最核心的一点，就是要打破原来的横纵分明的树状组织结构，编织一种网状结构的新组织形态，如果是传统的组织形态是一个相互咬合的齿轮，那么网状的组织结构就像是一个小生态系统，具备一定的弹性和韧性。
我们可以分为三个步骤来理解，第一是建立一个高度互信的小团队，第二是让这些小团队形成一个紧密的大团队，第三是建立信息共享机制，培育信息共享的
组织文化。其实第一步，《赋能》一书中描述的是海军陆战队训练的案例，大家集中训练一段时间，共同克服难题，相互了解，一人犯错，全队惩罚，建立高度的团队认同和相互信任，最后形成高度的默契，变成一个有机组合的团体，笔者转念一想，近期播出的《创造营》之类的节目不也是如此么？还有各种公司的管培生项目，在密集的训练中培养团队默契，战友感情，营造团队亲密物件的作战氛围，最后带来协同作战的集体心流。每个成员都能够自主决策， 又能够协调一致，即强大，又敏捷。
那么，为什么即使有很多组织内有超级小团队，仍然难以复制形成强大的大组织呢？是因为本质上，我们的大部分组织无论多么扁平，都还会是一个树状的结构，比如政府的治理体系，各个部门垂直在省市县乡村，比如一个企业，各种部门从集团到区域垂直管辖，但是这里就有一个问题，叫做接口失灵，笔者习惯于叫做业务堵点。比如一些医疗事故中，发生在了急诊室，主要的问题就是手术室、急诊室、住院部的衔接过程发生了问题。比如美国的情报部门可能有N个垂直条线，中情局，
联邦调查局，国土安全部，都服务于美国政府，但是互相信息却不会共享，基本还会相互提防，也就容易造成情报的拼图失灵，每个部门只有一小部分拼图，却难以拼在一起。
应该如何解决这个问题呢？要想打破这种深井式的组织诟病，就必须加强小团队的横向互动，我们可以选派AB部门交换生进行交换，互相了解立场和建立联系，在职场中有点像什么呢？有点像是短训，在政府中有点像是借调或者是挂职。其实这些工作的虽然名头各式各样，但是结果好坏，只取决于一个事，就是是否让组织的横向链接中产生了强有力的互动。一个群体的共同智力强弱，很大程度上取决于成员之间的互动强度，那些内部交互和外部交互水平都更高的团队，能够产生出更多的创意。
最后一个步骤，就是打破信息壁垒，实现信息共享。这点最难，也最纠结，所以作者多讲几句。包括笔者所在的组织，其实也是这样，组织的总体全貌信息，掌握在领导手中，基层员工只是执行者，不会也没有动力去了解其他部门的事务，也不需要关心整体体系的运转流程，如果你想问，可能领导只会说，如果我觉得需要告诉你，我自然会告诉你。潜藏的台词就是，我不需要告诉你。
这里的深井状的组织结构，就自然导致了我们的按级划分的信息容量，在一个错综复杂，各个要素高度关联的系统中，最难的就是，你如何知道你的角色应该就匹配哪些信息最准确，这个判断如何被验证是最准确的呢。 就好像什么呢？你要踢足球，但是你只能看到你脚下的那片草地，而看不到全貌。 想起了自己刚刚入职的时候，第一天领导就告诉了我组织的全貌是什么样子，而自己处于树杈的哪一个枝丫，还算庆幸自己的路在何方。
这种高度透明的文化和信息分享机制，在一些互联网公司的企业文化体现的非常明显，比如
字节跳动约定任何人的内部OA名片中就可以看到其他人的OKR，这就是一些常规企业难以实现的突破。表面上看，很多时候会让人觉得可能有泄密的风险，但其实如果算大帐，会更加容易推进整体的算法和集体智力。为什么呢？想想我们常说的数字化能力，在于将信息提炼为数据，数据结构化后加上算法优化，最后实现智能化的解决方案和场景，这最重要的就是两部分，一部分是原始信息的大小，一部分是算法，也就是我们通常意义上的信息共享后的交互价值。
所以，赋能的关键在于，建立高度互信的小团队，横向互动打破深井组织结构，信息充分共享。
【金词银句】051期：
1.如何理解知识诅咒？
什么意思呢？就是你掌握了一种知识，你就不能理解，那些没有掌握这种知识的人，他们是怎么想的，就是我们经常听到的，“这件事我讲的这么明白了，为什么你还是不明白呢？”一种知识，就像是一条大河，对于已经过河的人回头来看，会感觉并不是很难，但是他们就不能明白还没有渡过河的人所看到的困难。如何解决呢？可以学习一下
白居易，白居易写诗会充分的寻求反馈，如果街头大娘能看懂，那么他就可以认为可以看懂。
2.在长期的投资中，降低成本是第一要素，也是非常重要的举措。
想起了最近做项目研究的一个感受，资本化投入大的项目，千万不要做首次创业可以尝试的项目，比如我们看到的奶茶行业，古茗，茶颜悦色、喜茶等等，其实都是在三四线城市先起家的，因为资本化投入低，试错成本低，策略调整及经营弹性也就越大，在财务角度，IRR会更优。
3.规模是业绩的敌人。
资产规模和业绩的反比效应，资产规模是一个容易被投资者忽视的，但是非常重要的因素，规模是业绩的敌人，因为规模越大，要获得超过市场的收益就很难。