战略执行是战略管理的一个重要的职能。且战略执行也是战略管理的最后一项职能。
企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
战略执行的内容为：
· 运用战略图和平衡计分卡成功地描述、衡量和沟通战略；
· 在业务和职能部门之间创建组织协同；
· 实现从组织到个人层面纵向协同；
· 打破组织壁垒，加强实现宏远目标的动力，模糊组织界限；
· 合理分析，及时调整；
企业实施战略执行相当困难。一般从高层管理到执行层的跨度越大也就越易使决策失真。所以大多企业为了避免信息失真和决策偏差，而采取扁平结构的组织结构形式。还采用MIS.EDI等信息管理技术.供应链一体化的先进管理方法。
另外补充的是：一般小企业，很少采用这种先进的管理。战略执行只是在一些大型的跨国公司里应用。
谢谢！！！！！
企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
战略执行的内容为：
· 运用战略图和平衡计分卡成功地描述、衡量和沟通战略；
· 在业务和职能部门之间创建组织协同；
· 实现从组织到个人层面纵向协同；
· 打破组织壁垒，加强实现宏远目标的动力，模糊组织界限；
· 合理分析，及时调整；
企业实施战略执行相当困难。一般从高层管理到执行层的跨度越大也就越易使决策失真。所以大多企业为了避免信息失真和决策偏差，而采取扁平结构的组织结构形式。还采用MIS.EDI等信息管理技术.供应链一体化的先进管理方法。
另外补充的是：一般小企业，很少采用这种先进的管理。战略执行只是在一些大型的跨国公司里应用。
谢谢！！！！！
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第1个回答 2007-11-22
战略执行危局
新兴企业生存为何艰难
成熟企业业绩为何难以增长
高成长企业发展为何容易失控
一切皆源于战略执行不力——
企业持续成长的致命大敌
出路在哪里？
找到执行乏力的根源
认清战略管理工具的本质
建立高效执行体系
借鉴著名企业战略执行经验
认清战略走形的本质！
企业持续成长的动力皆源自于卓越的执行能力
吴鹰被迫离开了UT斯达康，原因归结为他与董事会之间的战略分歧：吴鹰坚持收缩海外战线、深耕中国市场，董事会则看好继续在全球范围扩张。事实上，两年前UT就已转战海外市场。那么分歧的背后，究竟是以往的战略出现了问题，还是战略执行没有达到预期的效果？
UT过往的辉煌和今天的挫败，其实对应的正是战略的成功和执行的乏力。管理学家迈克尔·波特将战略定义为“在竞争中做出取舍”。而罗兰·贝格管理咨询公司执行总监康雁理解战略的实质是：在相同的资源条件和市场环境下，如何做出最正确的选择。道理就如同“田忌赛马”，虽然马本身没有差别，但是顺序选择不同，结果也不同。
在绝大多数中国企业的成长中，最初的战略选择都是以机会作为导向。这与中国过去二十多年的特殊市场环境有关，从遍地的商机，到市场迅速成熟，这个过程演变得太快，所以导致很多企业无法兼顾内部管理和制定战略体系，执行往往是企业家个人英雄式在推动，而非基于组织、流程和制度。康雁认为，“这些先天的不足，正是战略执行危机的根源所在。”
战略执行体系缺失
战略和执行，到底哪个更重要？在很多人看来这是个伪命题，两者之间本是相辅相成的关系。
但在中国企业遇到的现实情况中，战略执行是更为迫切要解决的问题。战略制定可以聘请咨询公司，但执行一定是企业自己的事情，别人无法代劳。从惠普、IBM这些知名的企业来看，企业持续成长的动力皆源自于卓越的执行能力。
很多中国企业家有着极其敏锐的商业直觉，所谓的战略也由此产生，往往缺乏完整、科学的战略制定和评估体系来支撑，其导致的结果就是：整个团队要么盲从于企业家，要么因为对战略缺乏认知而信心不足。
企业家再强，也不可能替代整个团队。康雁认为，最致命的问题是：“个人主导的战略一旦选择错误，这中间是没有人来刹车的，结果可能是一招错满盘输，如果有完整的战略执行体系，过程中就会不断地去评估和修正。”
其实在执行不力的背后，是死亡危机的缺位，没有了这种压力，执行力也无从谈起。框架传媒5月发布了新媒体2.0战略，其董事长谭智接受《经理人》采访时说：“我时常告诫自己要逆向思维，即便公司业绩很好的时候，也要冷静地想想未来可能存在的潜在风险。好在我有一个很好的执行团队，他们能不折不扣执行我的新想法。”
执行难的三大根源
柳传志、王石这一代企业家，他们已经把各自的企业带到相当的高度，做大靠战略，但做强则要靠执行力，而这个问题，只好留给接班人来完成。
首先是流程问题。任何的战略执行，最终都会具体到每个业务流程中，流程走得是否顺利，直接关系到战略执行的效果。
●案例：
某知名家电企业正推行蓝海战略，但其空调的返厂率却始终居高不下。原因是由于采用新的包装盒后，安装空调时经常导致空调外壳出现划痕或破损。由此引发的执行问题是：空调是该直接返厂，还是就地维修；谁来负这个责任；返厂过程中的破损哪个部门承担？传统的流程里并没有考虑到这些问题，以至于解决问题的过程复杂而拖拉，最终导致客户满意度下降。
其次是组织构架的问题。实施一个新战略的时候，经常最先遇到的是组织构架的问题，比如服务客户时，是按区域划分，还是按产品划分，抑或是按部门划分，不同的组织构架会涉及到不同的流程和不同的人员。如果组织构架不利于战略执行的话，这就要看企业是否有决心进行调整了。
●案例：
以客户服务为导向的海尔，业界公认其战略执行能力很出色。但也存在一些小问题。比如海尔的家电产品是通过海尔工贸公司进入终端市场，但维修和售后服务还是由电视、洗衣机等各个分厂来负责。也就是说，消费者或者零售卖场，一边是与海尔工贸交易，一边还要与各个分厂打交道。这个过程如果配合的好，问题也不是很大，如果配合不好，效率难免会下降。
第三是绩效管理。在执行过程中，经常会涉及到部门之间或个人的利益问题，或者是执行人员缺乏动力等问题，绩效管理对于解决这些矛盾将起到至关重要的作用。但很多企业的绩效管理并不健全，考核A却奖励B，甚至将绩效管理流于一种表面的形式。
●案例：
假如某家企业经营打印机和耗材业务，其战略是不以打印机销售为利润来源，而是靠增加耗材销售来获利。这个战略对整个公司业绩增长是有好处的，但这样分配的问题是，打印机部门的利益受损，耗材部门受益。绩效制定不合理的结果必然是打印机部门抵制执行新战略。
导致“走形”的5种表现
●战略不能清楚的表达
对战略确乏清晰一致的描述。老总、副总对战略各有想法，如果高层都对战略说不清楚，那么在战略的落实与执行过程中势必出现很大的偏差，或者根本就无从落实。
●战略方向和实际运营重点不一致
在企业的实际管理过程中我们经常会发现，虽然宣称要通过推出新产品领先市场，但实际运营中，却把如何降低成本、如何提高质量当作重点，而把如何改进创新流程、如何提高产品开发效率搁置不顾。
●文化与战略的脱节
在处于战略转型以及被并购的企业中经常出现。企业转型前的核心文化是围绕原有战略展开，转型后的“创新”很难被旧有文化所接受。
●战略管理组织的缺位
很多公司专门设立战略规划部，但很少有专门机构对战略执行进行管理，因而执行过程就成为了自然行为。
●权谋型抵制变革
雅虎中国前任总经理谢文上任仅40天就离开，很重要的原因之一，就是原雅虎各派系为了确保自身利益不受损害，而抵制新战略的实施。
附文：
快速发展公司的战略执行挑战
1.很多公司的压力集中在高层领导，不能迅速将这种压力转化为对公司战略目标的调整，并让公司各个层级理解；
2.很多公司欠缺系统化的绩效管理工具，将公司战略与绩效管理结合起来，并转化为明确的衡量指标和行动方案；
3.由于高速发展，公司的制度、流程、架构和人员不断地调整，此时欠缺动态的战略绩效管理体系，包括责任制、绩效管理流程等；
4.公司的管理层往往是业务骨干提拔上来的，管理能力普遍较弱，提高他们的素质是迫切需要解决的问题。
新兴企业生存为何艰难
成熟企业业绩为何难以增长
高成长企业发展为何容易失控
一切皆源于战略执行不力——
企业持续成长的致命大敌
出路在哪里？
找到执行乏力的根源
认清战略管理工具的本质
建立高效执行体系
借鉴著名企业战略执行经验
认清战略走形的本质！
企业持续成长的动力皆源自于卓越的执行能力
吴鹰被迫离开了UT斯达康，原因归结为他与董事会之间的战略分歧：吴鹰坚持收缩海外战线、深耕中国市场，董事会则看好继续在全球范围扩张。事实上，两年前UT就已转战海外市场。那么分歧的背后，究竟是以往的战略出现了问题，还是战略执行没有达到预期的效果？
UT过往的辉煌和今天的挫败，其实对应的正是战略的成功和执行的乏力。管理学家迈克尔·波特将战略定义为“在竞争中做出取舍”。而罗兰·贝格管理咨询公司执行总监康雁理解战略的实质是：在相同的资源条件和市场环境下，如何做出最正确的选择。道理就如同“田忌赛马”，虽然马本身没有差别，但是顺序选择不同，结果也不同。
在绝大多数中国企业的成长中，最初的战略选择都是以机会作为导向。这与中国过去二十多年的特殊市场环境有关，从遍地的商机，到市场迅速成熟，这个过程演变得太快，所以导致很多企业无法兼顾内部管理和制定战略体系，执行往往是企业家个人英雄式在推动，而非基于组织、流程和制度。康雁认为，“这些先天的不足，正是战略执行危机的根源所在。”
战略执行体系缺失
战略和执行，到底哪个更重要？在很多人看来这是个伪命题，两者之间本是相辅相成的关系。
但在中国企业遇到的现实情况中，战略执行是更为迫切要解决的问题。战略制定可以聘请咨询公司，但执行一定是企业自己的事情，别人无法代劳。从惠普、IBM这些知名的企业来看，企业持续成长的动力皆源自于卓越的执行能力。
很多中国企业家有着极其敏锐的商业直觉，所谓的战略也由此产生，往往缺乏完整、科学的战略制定和评估体系来支撑，其导致的结果就是：整个团队要么盲从于企业家，要么因为对战略缺乏认知而信心不足。
企业家再强，也不可能替代整个团队。康雁认为，最致命的问题是：“个人主导的战略一旦选择错误，这中间是没有人来刹车的，结果可能是一招错满盘输，如果有完整的战略执行体系，过程中就会不断地去评估和修正。”
其实在执行不力的背后，是死亡危机的缺位，没有了这种压力，执行力也无从谈起。框架传媒5月发布了新媒体2.0战略，其董事长谭智接受《经理人》采访时说：“我时常告诫自己要逆向思维，即便公司业绩很好的时候，也要冷静地想想未来可能存在的潜在风险。好在我有一个很好的执行团队，他们能不折不扣执行我的新想法。”
执行难的三大根源
柳传志、王石这一代企业家，他们已经把各自的企业带到相当的高度，做大靠战略，但做强则要靠执行力，而这个问题，只好留给接班人来完成。
首先是流程问题。任何的战略执行，最终都会具体到每个业务流程中，流程走得是否顺利，直接关系到战略执行的效果。
●案例：
某知名家电企业正推行蓝海战略，但其空调的返厂率却始终居高不下。原因是由于采用新的包装盒后，安装空调时经常导致空调外壳出现划痕或破损。由此引发的执行问题是：空调是该直接返厂，还是就地维修；谁来负这个责任；返厂过程中的破损哪个部门承担？传统的流程里并没有考虑到这些问题，以至于解决问题的过程复杂而拖拉，最终导致客户满意度下降。
其次是组织构架的问题。实施一个新战略的时候，经常最先遇到的是组织构架的问题，比如服务客户时，是按区域划分，还是按产品划分，抑或是按部门划分，不同的组织构架会涉及到不同的流程和不同的人员。如果组织构架不利于战略执行的话，这就要看企业是否有决心进行调整了。
●案例：
以客户服务为导向的海尔，业界公认其战略执行能力很出色。但也存在一些小问题。比如海尔的家电产品是通过海尔工贸公司进入终端市场，但维修和售后服务还是由电视、洗衣机等各个分厂来负责。也就是说，消费者或者零售卖场，一边是与海尔工贸交易，一边还要与各个分厂打交道。这个过程如果配合的好，问题也不是很大，如果配合不好，效率难免会下降。
第三是绩效管理。在执行过程中，经常会涉及到部门之间或个人的利益问题，或者是执行人员缺乏动力等问题，绩效管理对于解决这些矛盾将起到至关重要的作用。但很多企业的绩效管理并不健全，考核A却奖励B，甚至将绩效管理流于一种表面的形式。
●案例：
假如某家企业经营打印机和耗材业务，其战略是不以打印机销售为利润来源，而是靠增加耗材销售来获利。这个战略对整个公司业绩增长是有好处的，但这样分配的问题是，打印机部门的利益受损，耗材部门受益。绩效制定不合理的结果必然是打印机部门抵制执行新战略。
导致“走形”的5种表现
●战略不能清楚的表达
对战略确乏清晰一致的描述。老总、副总对战略各有想法，如果高层都对战略说不清楚，那么在战略的落实与执行过程中势必出现很大的偏差，或者根本就无从落实。
●战略方向和实际运营重点不一致
在企业的实际管理过程中我们经常会发现，虽然宣称要通过推出新产品领先市场，但实际运营中，却把如何降低成本、如何提高质量当作重点，而把如何改进创新流程、如何提高产品开发效率搁置不顾。
●文化与战略的脱节
在处于战略转型以及被并购的企业中经常出现。企业转型前的核心文化是围绕原有战略展开，转型后的“创新”很难被旧有文化所接受。
●战略管理组织的缺位
很多公司专门设立战略规划部，但很少有专门机构对战略执行进行管理，因而执行过程就成为了自然行为。
●权谋型抵制变革
雅虎中国前任总经理谢文上任仅40天就离开，很重要的原因之一，就是原雅虎各派系为了确保自身利益不受损害，而抵制新战略的实施。
附文：
快速发展公司的战略执行挑战
1.很多公司的压力集中在高层领导，不能迅速将这种压力转化为对公司战略目标的调整，并让公司各个层级理解；
2.很多公司欠缺系统化的绩效管理工具，将公司战略与绩效管理结合起来，并转化为明确的衡量指标和行动方案；
3.由于高速发展，公司的制度、流程、架构和人员不断地调整，此时欠缺动态的战略绩效管理体系，包括责任制、绩效管理流程等；
4.公司的管理层往往是业务骨干提拔上来的，管理能力普遍较弱，提高他们的素质是迫切需要解决的问题。
第2个回答 2007-11-22
战略就是一个大方向，具有长期性、全局性。为了一个目标不计较一时一地的得失，这就是战略。在战略之下是战术，为了一个具体的目标采取行动称之为战役，指导战役成功的中心思想成为战术，战术的制定要符合战略的要求，这就是战略执行。
哈哈，供斑竹参考！
哈哈，供斑竹参考！
第3个回答 2019-11-13
第4个回答 2020-04-01
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