（1）项目经理的职责
①代表企业实施施工项目管理。
② 履行项目管理目标责任书规定的任务。
③ 组织编制项目管理实施规划。
④ 对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。
⑤ 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。
⑥ 搞好组织协调，解决项目管理中出现的问题。
⑦ 搞好利益分配。
⑧ 进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。
⑨ 搞好后期管理，包括：竣工验收、结算、资料整理和总结分析。在解职之前接受审计。
⑩ 处理项目经理部解体后的人员处理，善后工作小组的建立，账目的移交，工程价款的回收，债权、债务的处理等。
①协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。
（2）项目经理的权限
项目经理经授权后可以行使以下权利：
①参与投标和签订施工合同权；
②组建项目经理部和用人；
③进行资金投入、使用和计酬决策；
④采购物资；
⑤使用作业队伍；
⑥主持项目经理部工作和组织制定管理制度；
⑦进行项目经理部内外关系的组织协调。
（3）项目经理的利益
①可获得基本工资、岗位工资和绩效工资；
②可获得物质奖和精神奖；
③未完成项目管理目标责任书确定的责任目标并造成亏损的，应接受处罚。
建设法律关系主体责任、权力、利益的匹配，是调动各方积极性的前提：光有责任没有权力和利益，工作会越来越消极；如果没有一定的利益，责任主体也不会认真承担相应的责任，行使相应的权力；责不清、权不明、利不公，更会拖累整体工作效率。
事实上，大到工程质量事故，小到工程质量缺陷，工程质量管理工作中的问题或多或少都与这三者的失衡相关。因此打造责权利一致的长效管理机制，历来是工程质量法律制度建设的重点。
现代管理理论以责为中心，要求以责定权，以责定利。围绕质量责任，《建设工程质量管理条例》（下简称《条例》）明确了建设单位、勘察设计单位、施工单位、工程监理单位的质量责任和义务，《建筑工程五方责任主体项目负责人质量终身责任追究暂行办法》（下简称《办法》）还规定了建设、勘察、设计、施工、监理单位的项目负责人终身责任制。而实践中各方主体间责权利的不匹配，也向工程质量法律制度提出了完善要求。
1、建设单位：无上权力应与首要责任相匹配
建设单位作为工程项目建设的发起者、组织者、受益者，工程建设过程中项目的决策权、经营权和管理权都掌握在其手中。且由于工程的建设单位和最终用户往往是不同的主体，因此最大化自身利益常常成为建设单位的首要选择。实践中，一些建设单位在追求自身利益最大化的过程中出现的压低造价、压缩工期等行为，都为工程质量问题埋下了隐患。
尽管《条例》规定了建设单位的发包、招标、实行监理、竣工验收等质量责任，《办法》也明确建设单位因违法违规或不当行为造成工程质量事故或质量问题应当承担责任，但监管部门对于建设单位承担责任的监督主要依靠事后追惩，尚缺乏有效的监督和约束机制。
2019年国务院办公厅转发住房城乡建设部《关于完善质量保障体系提升建筑工程品质的指导意见》要求的“突出建设单位首要责任”为工程质量管理的责权利配置提出了方向，当然还有待制度创新与实践落实。
2、勘察、设计单位：龙头责任需有相应权力、利益
勘察、设计单位接受建设单位委托开展工作，在工程建设中起着牵一发而动全身的龙头作用。其中，勘察设计文件是否符合工程建设强制性标准的要求直接影响着建设工程的质量安全，设计质量也直接决定着工程项目所能达到的质量水平。故《建筑法》规定“建筑工程的勘察设计单位必须对其勘察、设计的质量负责”，《办法》更是要求勘察单位项目负责人、设计单位项目负责人在工程设计使用年限内对工程质量承担相应责任。
但在白热化的市场竞争下，勘察、设计单位（人）的“权、利”，与其“终身责任”严重失调，根本无法匹配：不少勘察、设计单位为了生存，盲目追求速度、无限降低收费，甚至不惜造价、违规也要迎合建设单位需要。
从落实质量责任终身负责制的角度看，未来需立法保障勘察、设计单位（人）“责、权、利”匹配，尤其要保障合理的勘察设计收费。
3、施工单位：利益驱动权力行使，有利也有弊
施工单位在工程质量责任体系中居于主体地位，却也属于工程建设中的“弱势群体”：建设单位基于强势地位，往往要求施工单位压缩工期、降低造价，甚至明示、暗示施工单位使用不合格的建筑材料、建筑构配件和设备。同时在产业集中度低、市场供需失衡的当下，为“挤”出利润，施工单位偷工减料、以次充好等投机行为也愈演愈烈。
近年来，我国已着手从利益角度维持施工单位权力的正常运转，如3月住建部《房屋市政工程复工复产指南》严禁政府和国有投资工程以各种方式要求施工单位带资承包，并要求建设单位应按照合同约定按时足额支付工程款，不得形成新的拖欠。
与此同时，针对当前施工单位中普遍存在的额外利益驱动力（围标串标、转包挂靠、滥竽充数等），未来监管也需加强对这些违法违规行为的打击，维护良性竞争的建筑市场秩序。
4、监理单位：定位不清晰、职能不限定、责任无限大
监理单位主要负责施工质量的监督管理，是工程质量管理体系中的关键一环；监理作用的充分发挥，也是保障建筑工程质量安全的关键前提。而监理单位碍于身份尴尬（由建设单位聘任）往往不能充分履行责任，也难以保证监理工作的独立性、公正性、科学性。
针对监理单位职责缺失和履职不力的现状，近年来在工程监理的改革进程中，强化履约监管、倒逼权力行使已成为主流方向：部分地区探索建立起了工程监理履约保证金和索赔制度，保险市场也创新开发出了建设工程监理履约保证保险。
另外针对我国监理企业深陷的“取费低、待遇低、素质低、影响差”恶性循环，未来政策还需推进监理服务价格合理化，各级价格主管部门也应加强对监理市场价格行为的监管。
概而言之，责权利一致对于完善质量保障体系、提升建筑工程品质而言可谓至关重要：合理的责任设定，是充分调动各主体积极性和创造性的前提；责任一经确定，权力（包括法律的、行政的、经济的）是其履行的保障；实行利益驱动，也能够更有效地发挥各主体的积极性和创造性。
1．生意发展
1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标；
2）在市场经理的工作部署下，制定本区域的季度计划和月度计划，将其分解部署给各客户经理，并带领下属工作和定期评估；
3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标；
4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立动作系统，持续推动所辖市场生意发展；
5）勇于探索和创新，善于将自己和下属的工作经验加以归纳和提升，向上级提供宝贵建议。
2．组织建设
1）根据生意需要，建立并不断充实和调整本区域客户经理队伍，并指导下属建立当地销售队伍；
2）努力提高本区域核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构运作水平；
3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本区域组织结构的凝聚力；
4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；
5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。