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外行指挥内行工作不足
外行
管理
内行
会导致什么问题
答:
同时你也要分析别的相关部门的
不足
,如果相关部门有没有达成的,要协助对方做改进,如果与自己关联密切的,更要积极主动的去配合好。当你能够熟练的从公司层面去考虑各个部门的目标,并能为其他部门去做一些事情的时候,这个时候也就基本可以走出了
外行
管理
内行
的第一步。因为你不管在哪个部门,都具备了...
如何当好
外行
领导?
答:
例如,有个部门,
外行
的正职因为害怕
内行
副职“功高盖主”,就大搞专权。之前只负责行政
工作
的正职,把所有权力都抓在手里。因为自己不懂,又不信任副职,所以就去“选拔”亲信,结果反而被小人利用了。这个正职想通过撇开副职做出点成绩,从而证明自己的实力。结果,几个亲信都是小人,根本不懂业务,...
如何当好
内行
领导?
答:
第一,
外行
领导必须有宽阔的胸怀和大的格局。外行领导想让
内行
下属围绕他开展
工作
,必须要建立威信。而这个威信,对于一个外行领导而言,绝对不会是专业或者业务方面的。他必须通过自身的人格魅力、胸怀、格局来“降伏”这些下属。我见过一个领导,为了建立这种威信,他采取了自吹自擂、不懂装懂的方法。结果...
如何管理一个
外行
领导?
答:
例如,有个部门,
外行
的正职因为害怕
内行
副职“功高盖主”,就大搞专权。之前只负责行政
工作
的正职,把所有权力都抓在手里。因为自己不懂,又不信任副职,所以就去“选拔”亲信,结果反而被小人利用了。这个正职想通过撇开副职做出点成绩,从而证明自己的实力。结果,几个亲信都是小人,根本不懂业务,...
如果
外行
要管理
内行
,怎样才能管理好?
答:
所以我要讲的是为什么会
外行
管理
内行
,外行如何管理内行。 外行管理内行,其实这个在每个公司都存在着,因为每个公司的总经理都不可能是因为在本公司每个岗位都实际
工作
过,才成为总经理的。同样,每个管理者,如果你要往更高层次走,那么就要明白管事和管人的区别,要思考自己如何去管理自己不熟悉的部门。 一个管理者,只能...
外行
能不能领导
内行
?
答:
这众多的素质中,除了职业道德外,大概都不是一个“业务尖子”通常具有的。领导者的
工作
更多的是管理、发动、组织、协调、策划、宣传、服务、评价,这和业务尖子在能力需求上存在着相当大的差异。如果是一个类似于职业经理人的
外行
来领导
内行
,可能的缺点是不真正熟悉和精通本职工作的细节,无法准确评价“...
外行
能不能领导
内行
?
答:
这众多的素质中,除了职业道德外,大概都不是一个“业务尖子”通常具有的。领导者的
工作
更多的是管理、发动、组织、协调、策划、宣传、服务、评价,这和业务尖子在能力需求上存在着相当大的差异。如果是一个类似于职业经理人的
外行
来领导
内行
,可能的缺点是不真正熟悉和精通本职工作的细节,无法准确评价“...
外行
应该领导
内行
吗
答:
这众多的素质中,除了职业道德外,大概都不是一个“业务尖子”通常具有的。领导者的
工作
更多的是管理、发动、组织、协调、策划、宣传、服务、评价,这和业务尖子在能力需求上存在着相当大的差异。如果是一个类似于职业经理人的
外行
来领导
内行
,可能的缺点是不真正熟悉和精通本职工作的细节,无法准确评价“...
外行
能不能领导
内行
?
答:
这众多的素质中,除了职业道德外,大概都不是一个“业务尖子”通常具有的。领导者的
工作
更多的是管理、发动、组织、协调、策划、宣传、服务、评价,这和业务尖子在能力需求上存在着相当大的差异。如果是一个类似于职业经理人的
外行
来领导
内行
,可能的缺点是不真正熟悉和精通本职工作的细节,无法准确评价“...
外行
如何才能领导
内行
?
视频时间 00:58
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