hr如何平衡老板与员工之间的利益关系？
HR必须具有较强的沟通交际等能力。
一、坚持处事原则，公道正派。作为HR在处理事情方面一定要坚持原则，不能为了溜须拍马老板而侵害了员工的根本利益，恪守经理人的职业道德和准则，处事公平、公正。
二、做事努力，但求无愧于心。HR在处理任何事情时，尽自己的最大努力做好，无需面面俱到，让绝大多数员工满意即可，无愧自己的良心。
三、运用交际艺术，沟通双方。HR要具备的条件很多，但语言表达能力尤为重要。在沟通老板与员工的问题上，应该运用交际艺术，本着尊重对方、友好协商的方式，与老板和员工间进行充分沟通协商，避免“命令式”交谈，让对方知道HR良苦用心，即使事情不成，大伙也知道你的一片丹心。
四、协调双方，陈述关系。当HR在协调老板与员工的关系时，HR一定要陈述清楚事情原委，利害关系，让老板知道事情的重要性，让员工知道企业解决问题的困难及想法（如：工资福利待遇问题），从而使双方达到相互体谅。
五、耐心做好思想教育工作，树立正确观念。HR要做好员工思想教育工作，引导员工树立正确的人生观、价值观和责任观，正确看待企业和个人的利益。
六、开通必要的沟通渠道，让员工反映的问题得到有效解决。HR要得到老板的支持，在企业中开通员工与上级之间的沟通渠道，逐步建立企业高层与基层员工沟通诉求平台，例如：定期召开高层与基层员工民主生活会、座谈会，设立总经理投诉信箱、邮箱和网络QQ******流平台，让员工的问题能够让企业高层了解，便于解决问题，防止矛盾的进一步激化。
一、不可剥夺性。人力资源是人的价值意义的内在贮存与外在表现，它是同人的生命力密不可分的，是同人的尊严与权益相联系的。不可剥夺性主要表现为：（1）不能压取，不能骗取，不能夺取；（2）一切不科学的办法都将造成人力资源的浪费；（3）一切不正当的手段都将带来人力资源的破坏；（4）尊重、支持、满足人的需要是发挥人力资源作用的最佳方法。因此，不能剥夺，只能在任用中通过良好的管理与开发让其自觉运用与发挥。
二、生物性。生物性是人力资源行为特征的因由与结果。生物性既存在双向的物质运动，也存在双向的精神运动，还具有单向的抵抗运动。生物性必然带来人力资源使用与开发的艰巨性与复杂性。
三、社会性。人力资源的社会性主要表现为：信仰性，传统性，人群性，时代性，地域性，国别性，民族性，职业性，层级性，文化性。社会性反映出人的立场观点、伦理道德、价值取向、思维方式与行为模式，为人力资源开发提供了基本思想依据。
四、时效性。人力资源的培养、贮存与运用是同人的年龄有直接关系的。不同年龄阶段反映出人力资源不同类别发挥的不同程度。这种不同时效的反映，也是一种自然规律制约的结果。它为人力资源使用的社会政策与技术手段提供了重要参考。如青少年时期，主要是培养教育资源增存阶段；青中年时期，主要是资源运用与发挥时期；老年时期，主要是剩余资源价值发掘阶段。人力资源的时效性显示出用时有效，用必及时，用逢其时，过时效用不大或无效用；用必须因类而不同，因目的而不同。 [3]
五、资本积累性。人力资源是经济与社会发展的活资本，是最现实的生产力。这种资本是靠不断地培养、教育、维护而形成的，是投资长期积累的结果。其结果显示出：第一，投资伴随人的终生，资本的积累也伴随人的终生；第二，由投资形成的这种活动资本量具有反复利用性；第三，滚动式的资源（资本）运用发挥形式，必然造成无限增值性。资本积累性要求在人力资源管理与开发过程中，必须加大投资以支持良好的培养、教育和维护。
六、激发性。激发，来源于人的满足需求心理。人力资源的激发性在实践中表现为：拉动力量的激发，协同与启示力量的激发，推动力量的激发，刺激力量的激发。激发性为潜能开发提供了理论方法，是激励机制的出发点。
七、能动性。能动性，是人在自我价值实现中的自主运动行为，是人力资源作用发挥的前提。能动性表现为正向能动与负向能动，其对社会的作用意义是不同的。人力资源的政策应使其充分发挥正向能动，减少和避免负向能动。
八、载体性。载体性是人力资源具备装载、运输、传递的能力，是不可剥夺性的必然结果。人力资源的载体性取决于：一是确实有能力承载；二是确实承载了有用资源；三是确实能输出承载之源。人力资源的载体性，为人才的交流提供了前提条件。
1.人性化管理
惩罚扣钱的政策，是万万使不得了，改罚为奖，还是比较好的概念，让大家好像也有个奔头。特别现在90后一代，更加强调自由，强调个性化，更需要被肯定。建立多一些的奖项，给予部门固定的奖金作为平时奖励员工用，花费的其实并不多，但确实可以在一定程度上激励员工。
2.强化学习培训
比如员工培训制度中，有一项要求每个员工每个年度要通过各种方式取得学习积分80分以上，则该项绩效得分满分。而在此基础上，学习积分最高的前10名员工，将获得额外的奖励，也就是奖金啦，这样多少能拉动大家争胜，争利的心态，在这方面利用这一点也无不可。而取得学习积分的方式，有参加外部培训及获得证书的方式，也有参加公司组织的文化沙龙，在内刊发表文章，提出合理化建议等方式，多方面多形式结合，让大家也较有学习的动力和方式。
3.改善员工福利
或许你的企业工资算不上行业中比较高的，但是，员工宿舍，员工健身房，下午茶，生日会，节日礼品，年度旅游，亲子活动等等的关怀性福利，却可以加强员工的归属感。而通过各种活动，也能加强员工之间的沟通交流，增强凝聚力。
你能干，你老实，那你就多做一点，是你的，不是你的，统统都让你来做，谁让你能干，能把活做好呢？
人尽其才，物尽其用，这本来也没什么错，但一切只让干活，不让吃肉的行为都是耍流氓。
只有不断增加的劳动量，酬劳却一点不增加，即使加薪也少得可怜，这就扯淡了。
薪酬具有非凡的意义，一边关联着公司的人力成本，另一边联动着员工的士气和活力。
在利益链和价值流之间，公司必须构建正确而富有激励的分配机制，并且不断因时变革，找到老板与员工之间的利益平衡点，通过打造利益共同体，真正实现共好共赢！
老板与员工之间的利益平衡点，中小企业都在用的薪酬模式，附方案
从某景区挑夫的收入模式深层思考薪酬的意义
1、固薪养挑夫。
为了满足游客和商户的需求，由景区统一按重量与件数收取搬运费，然后请了一批挑夫，基本上都是员工的亲属或朋友。付给挑夫的每月工资是固定的，加班时再付加班费。
挑夫每天的工作就是接到单后帮助游客和山上的商户搬运物资或行李，新来的挑夫一般比较勤快，但久而久之就跟老挑夫一样，想着各种办法少干活多拿加班费。挑夫的流动性也比较大，因为工作劳累赚的钱也不多。剩下一些老挑夫身体都不太好，景区还要负担他们的社保和医疗。
2、按劳取酬。
后来景区就做了薪酬变革，改为“底薪+提成”的机制，给挑夫发一部分的底薪，然后按收取的搬运费给挑夫们计算提成。刚实施的时候挑夫们热情很快，抢着接单干活，但后来又开始出现新的问题：1）在不旺的季节，由于挑夫比较多景区接的单不够，很多挑夫就自己向游客和商户销售，私自接单，每单收的费用比景区给的提成还要高很多；2）在旺季的时候，挑夫们忙不过来就捡收费高、比较轻的活干，造成客户投诉。
3、挑夫养景区。
景区领导决定来个彻底变革，清退了所有的自有挑夫。由挑夫每月向景区支付合作费，景区给每个挑夫发了统一服装，制定指导价格政策和管理规则。由挑夫自行与游客、商户沟通和销售，原来景区只有20多个挑夫，后来发展到100多个挑夫。过去景区只能在这个项目上实现收支平衡，现在能净收不少的合作费。而挑夫们的收入以前平均只有3000-4000元，现在普遍在8000-10000元。虽然挑夫们比较辛苦了很多，但干的很带劲。