生产类型
按生产工业特点
根据生产对象在生产过程中的工业特点,可以把工业分为连续性生产和离散性生产。在连续性生产过程中,物料均匀、连续地按一定工业顺序运动,如化工(塑料、药品、肥皂、肥料等)、炼油、冶金、冲洗胶片等,都是连续性生产的典型例子。由于物料按一定流程连续不断地通过各个工序的生产。另一类产品,如汽车、柴油机、电视机、洗衣机等,产品是由离散型的零部件装配而成的,零部件以各自的工艺程通过各个生产环节,物料运动呈离散状态,因此将其称作离散性生产,因为这类制成品都是先加工出零件,再将零件装配成产品,所以又将其称为加工——装配式生产。
按产品定位策略
根据用户对产品的需求特性,按照产品定位策略可把生产类型分为备货型生产(Make-to-Stock,简称MTS)和订货生产(Make-to-Order,简称MTO)。
备货型生产是企业在市场需求(现实需求和潜在需求)研究的基础上,有计划地进行产品开发和生产,生产出的产品不断补充成品库存,通过库存随时满足用户的需求。载重汽车、轴承、标准件、电冰箱、电视机等产品是典型的备货型生产。备货型生产具有以下特点:是由生产者进行产品的功能开发与设计;一般为标准产品或产品系列,且品种有限;产品价格由生产者根据市场情况事先确定;产品生产批量很大。
按产量策略划分
根据产品生产的重复程度和工作的专业化程度,可以把生产过程分为大量生产、单件生产和成批生产类型。
零件的生产纲领N则由下式计算:
N =Q·n·(1+a)·(1+b)
式中:
Q -- 产品的年产量
n -- 单台产品中该零件的数量
a -- 备品率,以百分数计
b -- 废品率,以百分数计
按年生产纲领,划分生产类型:
生产类型: 单件生产 小批生产 中批生产 大批生产 大量生产
成 批 生 产
年 重型零件 ≤5 >5~100 >100~300 >300~1000 >1000
产 中型零件 ≤20 >20~200 >200~500 >500~5000 >5000
量 小型零件 ≤100 >100~500 >500~5000 >5000~50000 >50000
生产类型
各个工业企业在产品结构、生产方法、设备条件、生产规模、专业化程度、工人技术水平以及其他各个方面,都具有各自不同的生产特点。这些特点反映在生产工艺、设备、生产组织形式、计划工作等各个方面。对企业的技术经济指标有很大影响。因此,各个企业应根据自己的特点,从实际出发,建立相应的生产管理体制。这样,就有必要对企业进行生产类型的划分。
如何做好5S管理
1.结合实际做出适合自己的定位
反观国内外其它优秀企业的管理模式,再结合实际做出适合自己的定位。通过5S培训学习,让管理者及员工认识到5S是现场管理的基石,5S做不好,企业不可能成为优秀的企业,坚持将5S管理作为重要的经营原则。5S推行办公室在执行过程中扮演着重要角色,应该由有一定威望、协调能力强的中高层领导出任办公室主任。此外,如果请顾问辅导推行,应该注意避开生产旺季及人事大变动时期。
2.树立科学管理观念
管理者必须经过学习,深加对5S管理模式的最终目标的认识。最高领导公司高层管理人员必须树立5S管理是现场管理的基础的概念,要年年讲、月月讲、并且要有计划、有步骤地逐步深化现场管理活动,提升现场管理水平。"进攻是最好的防守",在管理上也是如此,必须经常有新的、更高层次的理念、体系、方法的导入才能保持企业的活力。毕竟5S只是现场管理的基础工程,根据柳钢的生产现场管理水平,建议5S导入之后再导入全面生产管理、全面成本管理、精益生产、目标管理、企业资源计划及各车间成本计划等。不过在许多现场管理基础没有构筑、干部的科学管理意识没有树立之前,盲目花钱导入这些必定事倍功半,甚至失败,因为这些不仅仅是一种管理工具,更是一种管理思想、一种管理文化。
3.以实际岗位采取多种管理形式
确定5S的定位,再以实际岗位采取多种管理形式,制定各种相应可行的办法。实事求是,持之以恒,全方位整体的实施、有计划的过程控制是非常重要的。公司可以倡导样板先行,通过样板区的变化引导干部工人主动接受5S(
www.chinatpm.net),并在适当时间有计划地导入红牌作战、目视管理、日常确认制度、5S管理制度、5S竞赛等,在形式化、习惯化的过程中逐步树立全员良好的工作作风与科学的管理意识。
并不是说企业推行了5S管理就行了,还需要不断对5S管理进行持续改善,使之更加切合企业的发展情况。
一是全员参与的改善提案制度。各位一看可能比较熟悉,说我们有啊,我们有提案制度。但这里的改善提案不同于提案改善,改善提案是先改善后提案,就是说先去做,先去改善,然后再提案,这个我们原来的提案制度是截然不同的。
改善提案制度是全员参与持续改进的基础。从全员的削减浪费开始。
二是中高层的课题改善制度。每一位领导,每一位干部都需要引领一个课题,这个课题叫做大课题、焦点课题,多涉及到流程改善等较大方面的改善。
三是专家诊断、总经理/董事长的诊断制度。目前还有哪些问题?下一步需要往哪里走?这需要外部专家,总经理/董事长给出指引。同时,诊断的过程也是检验前段改善效果的过程。
四是相关改善工具的全员培训,这是基础。不掌握改善工具就无法去改善,即使去改善也是无从下手。因此5S管理改善工具的训练是必修课。这里包含从新人到老员工,从基层到领导各个层面的5S培训,学习。
以上五个方面:改善提案、大课题改善、发表发布、专家诊断与工具训练构成持续改进的循环,以此早就企业形成一种持续改进氛围与文化。
五是全员的发表会制度。不管是改善提案,还是改善大课题,都要以成果的发布作为鉴定成绩的结果。这个发表或者说这个结果,不单单只是在会议室里,而且要体现在现场实际的改善,比如说工装改善比原来好用了,节省了多少时间,多少金钱;某个制造的流程或者是业务的流程改善了,节省了多少时间,多少金钱;等等