实际上从表上能看出你的想法，但是需要完善一些细节的地方。
第一、不叫分数，叫权重。权重的多少根据本项工作在本岗位的重要性。
第二、指标说明应详细一点。得分的多少没有细分到每一个点，应该说明，譬如说计划完成率是98%该得多少分？
第三、针对销售有这么几个指标，回款、目标完成率、客诉等等，你需根据企业的偏重制定权重。
绩效考核是个框架，也可以理解成是一种制度，一个系统，属于战略绩效管理的绩效考核板块，而绩效评价是对组织或个人绩效考核后的评价机制，包括月季度回顾分析反馈，以及奖惩。
摘抄《战略预算-管理界的工业革命》第一章第五节
传统绩效考核的方案主要有KPI指标和平衡计分卡两种。
KPI是指关键绩效指标，如销售收入指标、采购成本指标、设备利用率指标、产品合格率指标，等等。而平衡计分卡可以理解为多个KPI指标的综合体，是对单个KPI指标的缺陷的弥补。
如，销售部门光有销售收入指标，就可能会导致销售人员招摇撞骗，只顾眼前利益，最后损伤企业的长期利益。而企业如果有了平衡计分卡考核体系，在KPI指标的基础上再加上客户满意度，这样，短期利益可以得到保障，长期利益也不会疏忽。
遗憾的是，单纯地做一个方面的绩效或几个方面的综合绩效，是不能满足企业发展的需要的。在日趋竞争激烈的社会里，每个企业每个人都不是孤立存在的，一方的利益必然会受到另一方利益的约束。而传统的绩效只考虑一个点、一个面，实际操作起来，效果并不好。如，采购部门要降低采购成本，单单采用询价比价的方法是不能将总采购成本降到最低，至少在理论上是不能的，但是，如果结合了预算来降低采购成本，那么，可降低成本的空间就会非常大。因为，销售预算、生产预算制定好以后，需要采购什么材料、多少数量，都可以通过年度与各月的采购预算做到提前预知。采购部门可以与供应商签订长期供货协议，或是通过其他方法来降低采购成本，至少比没有预算前临时外出采购要合算得多。
由此可见，传统绩效是针对很小的一个区间范围而设定的，而预算绩效是对整个系统综合平衡后设定的，理论上就可以得到一个共赢的结果。预算绩效与传统绩效相比，更有可行性，更符合企业战略发展的需要。所以，传统绩效代替不了预算绩效。
绩效考核分权重60%，就是说，如果你在这一项中得到了15分，那就用15*60%的结果计入到总分之中。
算步骤为：①、构造a、b、c、d的两两对比判断矩阵，以a、b的比较为例，其赋值标准采用九级分制赋值法，即按照a、b的重要性程度确定a/b的值，使其在l—9之间。例如a/b=1说明a与b重要程度相同，a/b=9说明a非常重要，b根本不能和它相比，其它值在这两者之间取得。②将上述a与b的比值排成判断矩阵。③利用求解特征根的方法计算出a、b、c、d的具体权重。可以在Excel上计算。假设a/b=3，a/c=8，a/d=7，则计算结果为Wa=0. 597，Wb=0. 199，Wc=0 .119，Wd=0. 085。④进行一致性检验，保证权数分布的合理性和可*度。这种设计优点在于可以得到极为精确的数值，有较高的科学依据。缺点也较为明显，可操作性不强，确定权重之间的相对重要度（即a/b值）带有一定的人工色彩，并且不够直观。
下面我提出一种新思路——配对比较法（Method of Paired Comparison，简称MPC），其操作性都比经验法、Delphi、AHP要强。该法最早是在心理学实验中使用的，是制作顺序量表的一种间接方法。实验心理学家乔恩（J. Chon）在颜色偏好研究中首次引入。把所有待比较的 *** 一一配对，然后一对一地呈现给被试，要求被试对各个配对 *** 就给定的某种属性作比较，并判断其中哪一个属性更强。当每个 *** 都分别同其它 *** 比较后，便得到它的各自强于其它 *** 的百分比，再依据它们百分比的大小形成一个顺序量表。这种方法的特点就是强迫人们在两种差异不大的 *** 中作出选择。因而被认为是评价和判断最简便、最经济的方法。
这种方法在很多研究领域都适用，比如消费行为、认知决策等。在绩效考核指标的权重设计时，也可以大展拳脚。我们以西安兆兴公司的客户服务中心的绩效考核指标为例，分别是A（服务质量）、B（服务响应性）、C（沟通技巧）、D（服务创新度）、E（业务知识）。由表4-4显示，它们的配对比较结果。比如，第一轮将A与B对比，A得1分，B得0分；第五轮将B与C对比，B得1分，C得0分；第十轮将D与E对比，D得1分，E得0分。
股权激励：分为激励和约束。
绩效考核就是约束作用。
股权就是激励。
股权激励方案： 是指通过企业员工获得公司股权的形式，使其享有一定的经济权利，使其能够以股东身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而使其尽心尽力地为公司的长期发展服务的一种激励方法，是公司发展必要的一项相对长期的核心制度安排。
股权激励方案应包含 ：股份分配、股份与资金来源、激励目的、激励模式、激励对象与考核、股份管理等。
对标管理与企业绩效考核的关系十分密切，一方面，对标管理是企业业绩提升和绩效评估的重要手段;另一方面，有效的绩效管理将对企业实施对标管理起到良好的推动作用。
对标管理通过参考最佳实践，设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩，并以最佳实践企业为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因或条件，结合自身实际学习、借鉴并选取改进的最优策略。
这样，对标管理开辟了一条与绩效标准进行对比来提高绩效的道路，提供了经过证实并可达到的标准和目标，可信、可行，坚定了企业创造高绩效的信心。
从另一角度讲，不将对标同绩效考核结合是对先进的一种埋没，对落后的一种纵容。
对标，就是集团公司对集团内相同的企业进行相同工序消耗和企业效益进行排序
然后根据排序进行绩效考核
绩效考核重点在于鼓励企业节能降耗、增收节支，最大限度地提高企业效益。
绩效考核与部门业绩间当然相关
考核就是看贡献的结果的，要不这个考核是无效果的考核，浪费老板钱的事情，作秀
只能人有我也有，没有作用的浪费成本。