第1个回答 2020-11-03
1、如果把人才比作企业的心脏，那么产品质量就是企业的血液。两者共同决定一个企业的生存。
大企业自是不会缺少这两样，那么小企业要吸引人才，提高产品质量就得有自己的一套思路了。 若是小企业想去请个高级技师，来提高产品质量，提高企业管理水平，这可能和不大通，毕竟小庙是留不住大和尚的。 那或许可以把眼光放得低些，着眼于那些理论知识较扎实的，又有一定实践能力的人，比如那些刚毕业的学生，或是刚毕业工作没多久的。可能这些人比那些已经有相当工作经验的技术性人才，对将来更具抱负。 同样是人才，要为他们提供一个他们希望的工作生活环境，后者更容易些，又能保证人才与企业间各取所需。
人才有了，接下要要做的就是提高自产品的竞争力了。要提高产品竞争力，无非就是降低成本，提高质量，增加产品附加值。一是把现有的产品，做精，做强。二是，有计划的开发新产品，在市场上有自己的立足之地！ 小是处于略势，但更有它灵活的强项！首先把自己的目标放在高定位上，小企业也能做大，做强！ 小企业要正视自己的实力 小企业的老板也要有长远发展的远见，不能小看自己，其实与大企业相比，有着自己很大的优势，如：管理成本低、对市场的反映快、处在竞争的暗处不被对手关注、政令通达顺畅、人心容易凝结等等，都是大企业难以比拟的优势，这是需要正视的。 有许多大企业留下的市场缝隙是小企业生存的基点，有许多单子不大，大企业是不愿接的，小企业就适合做这样的单。不管怎么说，质量、服务终究是企业生存与发展的前提！ 很多大企业也是从小企业发展而来，如何发挥自己的优势，把产品做精、做强，加强工艺改进、新品开发等，与同行中的大企业采取质量、服务超越、价格紧跟战术，以求在夹缝中生存、立足、蓄势，何愁企业不大？！
2、除了练好内功 还得依靠外力的推动 小企业在做好自身的管理，技术能力等内力，具备一定的水平的前提下．还得主动出击，寻找快速发展的方式。
比如发展适销对路的产品，寻求和大的公司的合作．有一个好的产品一定能带动企业的快速发展．背靠大树好乘凉，如果能和大的公司合作，为他们服务，也能推动自己公司的发展。 小就要比大看的更多 小企业想发展，就要比大企业注意到更多的点上，无论是产品质量、服务质量以及一切企业需要的东西、事务都需要重视，小动物进食时几乎每分钟要环顾四周同次，为什么？因为竞争都随时都可能扑过来，所以要以强化管理，形成管理上的全面性，ISO9000、5S等等管理都可以，不一定要通过认证，但要有这种思想，就是不放过一个细节，一定要将管理作好，然后就有可能成为大企业的供应链上的一环，或者能够通过有特色的产品发展壮大，但是机加行业由于加工设备太贵了，想扩张比较困难，尤其想在先进设备的扩张上，所以最终因为管理过硬、技术稳定而成为大企业的一环比较有把握。本回答被网友采纳
第2个回答 2020-11-03
凝聚力
团队是一体的，成败是整体而非个人，成员能够同甘共苦，经营成果能够公开且合理地分享，团队就会形成坚强的凝聚力与一体感。
每一位成员都应将团队利益置于个人利益之上，而且充分认识到，个人利益是建立在团队利益基础上的，因此团队中没有个人英雄主义，每一位成员的价值，表现为其对于团队整体价值的贡献。成员愿意牺牲短期利益来换取长期的成功果实，而不计较短期薪资、福利、津贴，将利益分享放在成功后。
与企业同成长
团队成员保持对企业长期经营的信心，对于企业经营成功给予长期的承诺，每一位成员均了解企业在成功之前将会面临的挑战，并承诺不会因为一时利益或困难而退出，同意将股票集中管理。如有特殊原因而提前退出团队者，必须以票面价值将股权转让给原公司团队。
企业价值发掘
团队成员全心致力于创造新企业的价值，认为创造新企业价值才是创业活动的主要目标，并认识到惟有企业不断增值，所有参与者才有可能分享到其中的利益。
股权分配合理
平均主义并非合理，团队成员的股权分配不一定要均等，但需要合理、透明与公平。通常创始人与主要贡献者会拥有比较多的股权，但只要与他们所创造价值、贡献上能相配套，就是一种合理的股权分配。有一家创业公司的四位成员以平均方式各拥有25％股权，但其中两位几乎对于新企业发展完全没有贡献，这样的创业团队其实是不健全的，也难吸引外部投资。
第3个回答 2020-11-03
企业持续稳定发展需要培育核心竞争力
企业核心竞争力,本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。
(1)决策竞争力。
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
(2)组织竞争力。
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来?
(3)员工竞争力。
企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
第4个回答 2020-11-03
在中世纪的欧洲，由于贸易的不断扩大和跨国大价值贸易的逐渐增加，使用货币(金银)进行贸易有许多不便之处。因此，从事货币兑换的商人在欧洲各地开设了分支机构，这使得远方的人有可能在错误的时间用不同的货币结算。主导力量是美第奇家族，在14世纪文艺复兴初期，该家族总部位于意大利北部的佛罗伦萨。(解释这里的交换条件仍然是金银，而不是纸币)
美第奇家族的乔凡尼·迪比施·德·梅第奇(Giovanni Diebitsch de Medici)率先在全欧洲建立了一个密集的信息网络，并成功地开展了交易和结算业务，从中获得了丰厚的佣金收入。当时这个行业缓解了什么？如何经营业务:如果有从甲国到乙国的汇兑业务，美第奇家族会在第一时间找到相反的汇兑业务(从乙国到甲国)。当时这一业务缓解了什么情况？
1.避免兑换风险
2.你不必竭尽全力去拿钱
但是仍然有一个大问题:天主教会被严格禁止收取利息
乔凡尼说:“难道外汇交易不是一种收取利息(以佣金的名义)的融资行为吗？”(类似于股票分红)
因此，罗马教廷(梵蒂冈)的天主教会公开声明“佣金不是利息”，于是银行业(融资、交换、结算)终于名正言顺地进入了发展轨道。因此，美第奇家族和梵蒂冈成功地建立了伙伴关系。
1410年，美第奇家族受梵蒂冈委托，肩负着重大的财务管理责任，仅掌管着全欧洲的巨额财富。尽管委员会规模很小，但各国上缴的公共资金在被纳入罗马教廷之前，已经被美第奇家族自由使用了几个月。
这样，美第奇家族:
1、国际“交换和结算”网络已经建立；
2、将梵蒂冈(在某种意义上是敌人)变成客户，并与之建立伙伴关系；
3、利用教廷的公共资金创造了新的外汇收入模式。
分析美第奇家族成功的原因；
时代背景:14世纪，跨国贸易出现
时代的困难:现金流的困难
同时，一定有人抢了他的生意。但是因为他加入了梵蒂冈，他利用了欧洲的巨大财富。时代的机遇是不可避免的，但现在不同了。现在中国还在发展。许多优秀的国外商业模式可以转移到中国模式进行本地化，或者也可以这样做。
那么在今天、在现在将来必定发展成朝阳行业的会是什么呢？
1.教育。原因:虽然仍然会有高考，但总的方向不会改变。但是家长们不这么认为，因为经济发展，或者说所谓的不输于起跑线，各种人才、各种训练、提高运动和情商在未来肯定会有很大的市场。
2.养老。你可以试着供养老人或娱乐老人。毕竟，当你老的时候，你可以玩得开心。
3.自媒体。从媒体来看，每个人都是一个品牌时代，变小变漂亮是每个人都可以走的路。
例如，在早年，一个年轻人开始在他家的所有社区摆摊，一次一个社区，他觉得有关的人几乎是一样的，所以他换到另一个社区，卖煎饼什么的。只要你注意他，会便宜5毛钱，还可以直接预订或寄给他。几年后，已经吸引了超过10万名粉丝。当然，味道很好。本回答被网友采纳