案例取自马作宽主编的《组织绩效管理》
案例：在A公司，人们一直认为绩效管理仅仅是人力资源部门的人应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。绩效管理工作是由人力资源部门来推动的，当然由人力资源部来做，做得不好就是人力资源部的问题。
又到年底了，全公司开始实施绩效考核，为全年评优、绩效奖金发放提供依据。
生产部的张经理见到人力资源部的郝主任就开始埋怨：“你们人力资源部设计的是什么考核表？叫我们怎么给员工评价，你们懂生产过程吗？你们知道我们要抓的重要工作是什么吗？考核了一些没用的东西！我叫办公室的秘书去做了，每年都做这些无用的事，不是在浪费纸张吗？”
郝主任回到办公室，决定下午4点召开人力资源部会议，就今年的绩效考核工作谈谈他的想法和今后的工作打算。人力资源部的员工纷纷开始反映公司绩效考核中员工的意见、批评和建议。
“技术部也提出了很多问题，说我们的绩效考核不科学、操作性差，考核等级是优、良、中、合格、不合格。非要他们提出不合格，将被扣的人的奖金发给评优的人。怎么办才好呢？他们商量好了，大家轮流坐庄，他们说都挺不容易的，干嘛要得罪人。只是这样做大家认为于好于坏都一样，贡献大小都一个样，哪有什么激励性，技术部门本来就缺人，今年又走了两个人，再这样流失下去，公司就难以有发展的后劲了。”
“大楼里的管理部门也有意见，他们认为德、能、勤、绩是考核的方面，也很必要，但是很难公平考核。老赵年年评优，因为他资历老，和领导关系好。评优的人应该是有创新的人、有创造的人、有贡献的人，怎么能是年年平庸，年年评优，这样别人哪有上进的念头？”
……
听着同事们纷纷反映的这么多问题，郝主任非常着急，他认为应该对公司实施了多年的、一成不变的绩效考核体系改一改了，这是公司发展的要求，也是市场竞争的要求。
郝主任认为自己有责任向总经理建议进行绩效管理改革，他将自己的思路整理了一下，找到公司总经理，将公司在绩效考核中出现的问题进行了汇报。总经理听后很关心，要求人力资源部重新设计一套切实可行的绩效方案，一周后拿给他看。而郝主任决定写一份如何进行绩效管理改革的报告交给总经理，而不仅仅是绩效考核方案。
问题：
1、绩效管理对组织的作用
2、为什么员工总觉得绩效管理是在完成HRM交给他们的作业
3、如何调动各部门管理者和员工的积极性和创造性完成绩效管理系统设计
4、如何评价公司总经理对待绩效管理的态度
5、一周后的绩效考核方案能拿出来吗？为什么？
我觉得自己的思路太狭隘，想多看看大家的意见，希望各位更有经验的哥哥姐姐帮帮忙，谢谢