把准时制生产与精细生产放在一个命题里，说明已经有了很深的理解，这里仅就一些重点做些补充。详尽的叙述，可见有关“FRP”对策的论述。
1、精细生产，严格意义上说，是精细化管理。精细化管理是一种管理思想；准时制生产则是精益生产的核心，是一种管理对策。把准时制生产的对策，在管理精细化的思想指导下推行，才能得以实现。这是说的管理观念问题。树立正确的管理观，是首先要解决的问题。
2、准时制生产，在丰田模式中进行了实验，并被美国学者加以总结，成为精益生产的核心，准确地说，作为大工业生产时代的产物，准时制生产大多成为一种追求，而未能成为可以实施的方法，在丰田也不例外。这是因为，准时制生产必须得到强大的软件功能支持才能实现。这是讲的实行准时制生产的工具。工具不解决，准时制生产只是口号和理念。
3、凭什么准时生产？这就关乎精细化管理的问题了。所谓准时制生产，就是按照订单交期需求、产能资源（技术，工艺装备，资金人力，采供外协）配置情况、生产情况，三者结合方能实现的。这里就有两个问题，第一是应该怎样，第二是现在怎样——这就是精细化管理的内容。
4、应该怎样——产品都是按照企业现在的作业功能及其排序生产出来的，即为俗语说的企业自有的工艺实现的。准时的首要基础，就是要按照产品每一个被加工件在每一道工序（作业）的时间节拍产出，那么，我们是否确切地知道产品BOM中每一个需要企业加工的最小零部件及其每一道加工工艺（作业）所需要的时间？如果这两项不清楚，就无从正确给出准时生产的技术工艺依据。据对众多企业的调研，这一关没有一家过得去。
5、现在怎样——设备故障，材料缺失，质量问题，人员缺勤，瓶颈作业，甚至在制品转道……等等，都会造成没法按预定的生产排产计划实施，如果不知道现场时刻发生的变化，不知道按照原先根据“应该怎样”排定的每道作业生产时间已经被延误，那么，实施准时制生产也变成空谈。所以，从转道、转道节点上，根据在制品编组和转道方式，建立唯一标识和转道记录，并且即时反馈到指挥中心，同时，把设备故障停机、能源供应、人事勤务、质量检验结果、材料供应等等，即时反馈上来，才能准确组织生产，才能计算出发生变化后新的排产要求。这里所说的即时反馈，是指像股市那样的反馈速度，而不是每班每日的报表。这就需要软件和网络了，甚至需要传感技术。
6、以变应变——通过精细化管理和信息化技术的应用，费了很大工夫做到了知道“应该怎样”，又实现了知道了“现在怎样”，就出现 第三个问题，即根据“应该怎样”和“现在怎样”，如何得出正确的结果，以实现各道作业的排产调度。在这里，一是要处理同一产品不同零部件加工周期和数量长短不一、多少不一的问题；二是要处理每道作业按照现有配置的设备数量和人资数量，如何实现产能充分发挥的问题；三是要处理多个产品共线生产的作业节拍均衡问题；四是要处理好前项要求和各种资源变化的问题——在这里，就要建立控制模型。从实际生产的组织中可以理解，如果没有控制模型，没有软件支持，天才都做不了这件事情，这也是准时制生产难以推行的关键。
7、现代管理对策在控制模型中的应用问题。数据都有了，如何把这些数据组织起来，如何让这些数据发挥最佳的效果，就不是一般软件机构能够做到的。包括：在制品的定置定位，“一件流”，TQM、TPM等等，也就是根据什么管理对策，将时时变化的数据组织起来，进行最有效的控制。
8、综上所述，准时制生产和精细化管理，要做三件事：基础管理精细化，流程反馈，控制模型。具体可参照“FRP”的相关论述。
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