怎样留住优秀员工

Question

如题所述

Answer 1

如何留住员工？我的观点是要以市场的方式企留住员工，要知道，是市场而不是你的公司完全地决定了员工的流动。的确，你可以使你的组织更加完善，提供员工与其工作环境一致的工作。但是，你不能计算市场对员工的拉动有多大你不能把员工藏起来而不被市场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。

旧的目标是保证所有员工流失率达到最小，而新的目标则是去影响那些要走而且知道什么时候可以走的人。如果把过去留住员工的管理方式类比为维护已经建好的一个蓄水池，那么现在你就是在管理一条河流：

你的目标不是要阻止水的流动，而是要控制它的流向并让它以适当的速度流动。

当然，要用市场的方式留住员工，就要顺应市场。所谓顺应市场的方式，就是改变企业对员工的认识，以一种更有利于员工长期发展的方式进行管理。

有些企业只考虑员工的短期发展；还有的企业以为，只要给员工好的工资、待遇、养老金之类的报酬就可以使员工长久效力；有的企业甚至通过合同的方式硬性地绊住员工想移动的脚。这些都不是科学的做法。

留住关键，而非所有

事实上，企业首先需要明确，研究哪些员工是你想要留住，留多长时间？但是，不要试着留住所有员工。

一般来说，企业最需要留住核心员工，包括核心的管理人员、技术人员等直接关系到企业利润和价值创造的人才。

这样的例子很多，如UPS，他们认为核心的员工是司机，因为司机是公司业务运转的枢纽。UPS认为司机具有速递业务所需要的重要技能，他们了解路线的特征，他们也主导着与客户的关系。UPS为留住核心员工设计了很多方案，例如为了减轻司机的负担，将装载和卸货的任务交给实习生或者兼职人员去做。

从招聘时开始

当然，留住员工应该从招聘员工时就要开始。一般来说，企业招聘员工的方式主要有以下几种：通过广告向全社会进行招聘、通过员工或他人推荐、招聘应届毕业生、猎头等。那么，究竟哪一种方式占主流呢？我们的初步统计显示，通过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的——这看上去很不可思议。从行为科学的角度来看，员工可以背叛公司，但是很难背叛他们的社会关系网，如果他们通过社会关系的纽带进入公司的话，在他们做出离职决定时，也必须认真考虑这一因素。这是非常奇怪的。虽然我们并不是非常赞成这种方式，但是这种方式在挽留员工方面确有作用。

制定新机制

一旦你知道哪些员工是需要留下、需要留多久的话，你可以使用一些机制去鼓励他们留下来。关键是通过董事会支持使企业的机制具有相当的诱惑力。同时使新的机制适应各种雇员的需要并适应市场各个层面的需求。

补偿——目前最流行的方式。绝大多数公司极力通过“金手铐”――延期补偿或者其他一揽子方法来锁定关键员工。补偿方式的好处是帮助我们衡量谁将要离开，什么时候离开。

岗位设计——长时间留住具有特殊技能的员工。仔细斟酌什么样的人才需要什么样的工作岗位配合。

让我们再看看UPS的做法。UPS认为司机是他们的关键员工。寻找、考察和培训一个合格的司机是消耗时间和成本的过程，而司机也需要几个月的时间来熟悉路线的细节。当UPS研究司机离职的原因时发现，司机由于装卸货物而被搞得筋疲力尽，于是立即把卸货等职责从司机身上移开，而设专人负责装卸货物。结果是司机流失率显著下降了。

岗位设计的专业化——员工职责除了符合基本需要外，也需符合个人特点。大海公司正在实施这样的项目，公司提供了各种各样的工具来迎合员工各自的兴趣、价值观和技能；并且鼓励经理们把报酬、收益和任务与员工的个人需要比较，看是否相配。

发展公司内部的社会关系——员工对公司的忠诚可以消失，但对同事却不会这样。通过鼓励发展关键员工之间的社会关系，公司显然可以减少员工的流失率。通过在工作中创立和发展社交社区，比如高尔夫俱乐部可以创造一种社会纽带把员工们“捆绑”在当前工作中等等。

适时解雇

解雇也是留住员工的方式之一。因为，解雇是为了更好地聘用。

分析师的流失一直是令华尔街头疼的一个问题，在“时间就是金钱”的华尔街，一个分析师的离去，给公司带来的损失是无法估计的。有的公司想出了高招，比如，在一定的时期内勒令分析师离开——既然流失是不可避免的，那么，为什么不让他们有计划地“流失”呢？

有的公司则开始了新的尝试，比如，初级分析师工作满3年，公司就会让他离开，3年之后再回来；有些公司之间达成交换员工的协议，在一定时期内，有计划地让员工都有一个更换工作环境的机会。

但当公司决定要实施解雇措施时，注意力要经常放在那些可能难以留下的人身上，藉此转移离职欲望不太高的核心员工的注意力，使他们与市场力量暂时隔离，但随后的时间里必须采取一些针对措施。

与竞争对手合作和竞争对手合作留住人才，这在人才领域内是一种很好的方式。在20世纪50年代，美国大的飞机制造公司诸如麦道、洛克希德等在争夺政府订单方面竞争激烈，当一个公司获得合同时，面临的挑战是必须在很短的时间内雇用大批熟练的员工来完成计划。而当一个公司输掉一个订单，或者很难单独完成项目时，将面临如何解雇员工的问题。

一个新的解决方案在南加州实施了，许多公司开展人才团队合作，他们相互“租借”员工。输掉订单的公司会向赢得订单的公司出借他们有经验的员工团队，而这些员工仍然属于前一个公司。

洛克希德公司的报告显示，这个方法取得了广泛的收益。公司避免了裁员，可以继续向有经验的员工投资，保持他们的能力以博取将来的订单，并且拓展了出租员工的经验。

总之，公司间合作发展员工和设计职业路径，确实在挑战传统的人力资源管理――原有的管理策略基于员工是垄断的和私有的资产的假设――但事实上员工属于市场。

一个不容置疑的现实是，人力资源部必须挑战自我，放弃旧的思维方式而采取更富有创造力的管理方式，以留住和解雇企业的员工。那些已经实施这些艰难项目的企业管理者无疑走在游戏的前面。

Answer 2

（1）、致力于组织职能的完善和责任明确

立足于药企的发展战略定位，组织设计着力于公司的规模发展、管理制度的完善、服务质量提升和人力成本合理控制。增强企业业务流程的效率、市场反应速度和人力资源、财务等方面的有效控制。加强和完善部门职能，同时清晰部门责任，为药企的未来发展奠定组织基础。公司管理职能部门人员明确定岗定编，使对岗位的评估有理有据，并对关键性进行岗位评估。以岗位价值评估作为基础的薪酬体系，将优秀员工的赋予重要的岗位、委以重任，让他们发挥特长，以保证公司的良性发展和正向影响力。

（2）、建立长效激励政策

公司长期发展是建立在人才的基础上的，未来公司必将扩大对外招聘的力度，那么对于优秀人才的挽留势必需要公司有相应的政策；长效激励政策不仅是对人才的挽留，也是对人才的激励，使骨干员工能与公司形成发展共同体；长效激励政策还能促进对人才的培养，促使公司内部员工加强学习和成长，努力成为公司的骨干员工。长效激励政策方式：内部股权、签订长效合作协议、提供外去学习深造机会、参与公司的重大决策、提供优厚的薪酬等。

（3）、加大考核力度、优胜劣汰

建立职能部门的目标管理体系和绩效考核体系，通过合理的绩效指标和考核办法，客观的评判优秀员工的工作成果，通过考核改进优秀员工效果，切实发挥绩效考核对优秀员工的激励作用和对公司管理水平的持续改进；加强人资行政部的绩效考核管理职能，把人资行政部作为绩效考核的牵头部门和监督指导部门，强化人资行政部的绩效管理能力；公司的绩效考核工作应该有人力资源部门负责整体牵头实施，在考核实施过程中给予指导和管控，以保证药企绩效考核工作的整体性、专业性。

目标制定趋向于公平合理。建议公司保持每年的人员流动率在15%－20%之间。及时的优胜劣汰，提拨和任用优秀、上进、有潜质的员工。

建立全面的绩效考核管理体系：

1、确定绩效标准，其中包括两个内容：绩效目标和考核指标。

2、落实行动计划是实现绩效目标的支持系统，使员工能够更好地理解和执行，并有效地减少突发情况，使绩效表现和结果更加可控制和预测。

3、监管绩效过程在此过程中，管理者随时要对工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，在必要的时候对绩效计划进行调整。

4、绩效全面评估：是绩效管理的有机组成部分。没有绩效评估，就没有绩效的改进，也就没有企业的绩效发展。

5、绩效持续改进是绩效管理的最终目的，进而保证企业长期的可持续发展。所以，在绩效管理的全部环节中，“绩效改进”是最重要的环节。

Answer 3

首先你要拿出你的真诚来，让他感觉在这里做，充分发挥了自己的才能，又有学习的空间，这是最主要的。你可以经常跟他沟通，了解他的想法，好对症下药啊，不过话又说回来，那要看他的思想是怎样的，有的人要上进心很强的话，都想飞到更好的地方，或者换一个地方来提升自己的能力。不过只要你拿出足够的心来，会让他多留一段时间的。本回答被提问者采纳

Answer 4

让他分享你的管理权，让他成为为自己打工的人。就是股权。

Answer 5

1、懂得珍惜！
2、签合同；（交养老保险）
3、让职工富起来！