一、相对评价法
（1）序列比较法
（2）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法
（1）目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法
（1）全视角考核法
全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
扩展资料：
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。
目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。
本回答被网友采纳绩效考核办法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。
是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。
扩展资料：
一、相对评价法
（1）序列比较法
（2）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法
（1）目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法
（1）全视角考核法
全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
参考资料来源：百度百科-绩效考核
本回答被网友采纳人力资源管理之绩效管理工具的简介和应用
人力资源管理正日益受到企业高度重视，绩效管理作为人力资源管理的核心，更加备受重视，一个企业绩效管理的好坏直接决定了该企业在市场中的存亡。因此，国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等于绩效管理。
在企业的绩效管理体系设计中，常用的绩效体系设计工具有MBO、KPI、BSC等。许多人在运用绩效管理工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系？我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢？
◎传统的绩效考核
我们先来看一则小故事：科学家曾做过一个有趣的实验：他们把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪称世界上跳得最高的动物！然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩，再让它跳；这一次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下高度。接下来逐渐改变玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤已无法再跳了。科学家于是把玻璃罩打开，再拍桌子，跳蚤仍然不会跳，变成爬蚤了。
看了这则小故事，我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦？跳蚤变成“爬蚤”，并非它已丧失了跳跃的能力，而是由于一次次受挫学乖了，习惯了，麻木了。我们的企业同样存在这样的问题，总是在有意识的为员工设限，来控制和约束员工的行为。
传统的绩效考核基于这样一种经济假设，员工和机器设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具。因此，在企业看来，员工和机器设备一样是一种成本，必须尽量节约成本，严格控制成本。在员工看来，他认为自己仅仅是一个打工者。他和企业之间是完全的雇用关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展。在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。
对员工的管理方式上，企业为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。简单的说，传统的绩效考核思想就是“控制人的思想，禁锢人的灵魂。”在这种思想的引导下，员工只有抱着“不求有功，但求无过”的心态在工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。在作者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。
传统的绩效考核关注的是以事为中心，而忽略了人和机器设备等物是有差别的，人会主动思考，有自己的追求。随着经济的发展，人的因素越来越引起了管理学界的重视，其中最有代表意义的就是目标管理，它体现了以人为本的思想。
◎目标管理（MBO）
MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪最伟大的三大管理思想。目标管理（MBO）是由管理学大师彼得。德鲁克在1954年首先提出来的，并率先在通用电气公司（GE）实行，取得了巨大成功。MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。
我国很多企业在运用MBO时都陷入了一个误区：把目标管理用成了计划管理。一般都是企业老板制定年度目标，然后将工作任务强行分摊给各部门，部门再分摊到每个员工。在这个过程中，始终没有员工的参与。因而，目标难以得到认同，执行起来自然大打折扣。
在实施MBO上，我们在长期的管理咨询实践中，提出了“四个共”的思想，即共识、共担、共享和共赢。
共识就是上级和下属通过共同协商，就制定工作的目标达成共识，并签订契约，全力以赴地去实现目标。
共担是指为达成目标或者出现失误时，一起承担责任，并相互检讨。
共享是指团队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共享，各自发挥自己所长，共同向着既定的目标前进。
通过共识、共担和共享，最终实现目标，形成个人与团队、团队与公司共赢的局面。
虽然MBO对于管理学界具有划时代的意义，在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：
（1）目标难以制定。随着经济的发展，企业内外环境变化越来越快，导致企业面临的外部可变因素越来越多，企业的内部活动日益复杂，企业活动的不确定性也越来越大。这使得企业原来的许多目标难以定量化、具体化；很多团队工作在技术上联系非常紧密，甚至可以说是不可分解的；这些都使得企业的许多活动制订数量化目标是非常困难的。
（2）目标管理的理论前提不一定在所有组织中都存在。目标管理得思想是基于人性假设Y理论，而Y理论对于人的动机作了过分乐观的假设，在现实中，许多企业对员工行为都存在监督不力的现象，而同时很多员工是具有“投机主义”心理的。因此，许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。
（3）目标之间的权重难以确定。由于市场环境的复杂性和多变性，企业往往难以确定目标之间的权重。常常出现顾此失彼的现象。
（4）目标管理的协调成本比较高。目标管理要求上下级之间充分沟通，达成共识，而这个过程很浪费时间的。另外，每个部门、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。
（5）目标管理对管理者的素质要求比较高。在许多企业中，很多管理者难以充分提取下属的意见，专断独行，自大的现象非常普遍。
◎关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标（KPI）被成为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。
确定关键绩效指标，要遵循SMART原则，即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。
在遵循SMART原则进行KPI指标设计应用过程中，由于对SMART原则的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考核目标偏离和考核周期过短等问题。同时，KPI虽然能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。
◎平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡（Balance Score Card，简称BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特。卡普兰和大卫。诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。它与KPI最大的不同在于：BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义。
平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务，并且把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务角度、客户、经营过程、学习与成长。它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
但是，BSC在中国的实施也有着一定的困难和局限性
首先，BSC的实施难度大。要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿；
其次，BSC的工作量极大。除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标；
再次，BSC不适用于个人。相比较于成本和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具备这些特点。
平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式，它是欧美最先进企业的管理经验的高度概括和总结，但它却不可能解决我国企业在现代企业绩效管理中遇到的所有问题。
综合结论
从以上的分析中可以看出，无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的。另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。在实践中，目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平，这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理工具。适合的才是最有效的。
重要观点
目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石：企业要成功实施平衡计分卡，必须首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。本回答被提问者采纳
经理人员能力考核表
分 类 评 价 内 容 满分 1次 2次 3次 4次
工 作
态 度 1 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 5
2 是否以长期的展望探索公司的未来 15
3 是否有以负责人的眼光注意到全体 5
4 是否重视经营理念 5
5 是否有敏锐的利益感觉 5
基 本
能 力 6 为了达成目标，是否有站在最前线指挥 15
7 是否能节约成本、早日、确实地达成目标 5
8 是否重视长期目标的实施 5
9 是否能严守期限、达成目标 5
10 能随机应变，而修改目标值的同时也能达成目标 5
业务熟
练程度 11 是否能以全公司的立场发言、提议 5
12 是否能以长期的观点制定企划 5
13 是否能就公司的观点收集情报 10
14 是否能与其他部门交流情报 5
15 是否积极地与其他部门协调 5
责任感 16 是否确实把握部属的优、缺点 5
17 是否能与其他部门协调 5
18 是否适才适所 10
19 是否热心培育后继者 5
协调性 20 仔细地聆听部属的意见 5
21 是否注意身体的健康 5
22 是否谨慎地使用金钱 10
23 是否热心于小组内部意见的沟通 10
24 绝不引起异性问题 5
自 我
启 发 25 不与顾客勾结 5
26 对社会及时代的变迁是否敏锐 5
27 是否热心于吸取新技术与知识 10
28 站在国际的视野上是否能自我革新 5
29 为了改善，是否可以抛弃前例 10
30 是否不怠于未来的预测 5
评价分数合计
评分标准：
180分以上为"优秀"150分以上为"良好"
120分以上为"中等"100分以上为"及格"
未满100分为"不及格"
职员具体工作能力考核表
姓名 职务 到职日 年资 年 月
部门 主管 工资 本薪 加给
品 质
要 求 评定品质 评分标准 评分
工作品质 4.0 无需指正 2.0 偶需指正 0.5 常需指正 0.0 不满意
作业要领 4.0 准确遵守 2.0 偶有错误 0.0 常犯错误
技术水平 4.0 能从事各种工作 3.0 能从事较难工作 2.0 简易工作
一般评语 8.0 品质特优 6.0 优良 4.0 一般 2.0 需改进
效率 20 平均效率110%以上 10 平均效率达80%以上
17 平均效率100%以上 5 平均效率达75%以上
14 平均效率达90%以上 0 平均效率未达75%以上
出勤 每旷工一日扣5分
每请假一日扣1分
每迟到一次扣一分
工 作
知
识 给分 考核事项茧自缚 给分
2 经常询问生产技术问题 2 会处理新的问题
2 常提新的方法建议 21 能协助主管处理技术问题
2 了解机器材料使用 2 知道如何省用材料、工具
2 对于品质优劣能评定 2 能了解工具机器材料好坏
合 作
精
神 1 准时上下班 2 愿协助新同事
2 遵守公司各项规定 很少与人发生口角
2 遵守各项安全规定 乐意参加各项团体活动
1 接受工作调动 易接受他人意见
2 愿意担任他人不愿做的工作 整洁习惯良好
适
应
性 2 曾担任若干种工作 工作适应性强
2 有能力使用复杂机器
2 均接受训练
2 专业知识良好
备注 等级 总评分
职员品行分析表
姓名 职位
项目类别 具体考察内容 评 价
工 作
态 度 1.无故主缺席、迟到、早退情形
2.上班时间是否浸沉娱乐场所
3.工作内容不变，业绩急剧下属否
4.有事外出，碰到紧急事却无法联系
5.热衷于兼职事业
交友生
活态度 1.私人访客很多
2.私人电话很多
3.突然变得奢侈，挥金如土
4.未经报告上司而接受别人招待
5.有花边新闻？
金钱物品的处理 1.没写出货单就出货
2.没写退货单就处理货
3.申请费用时，没有收据的情形多
4.伪造收据日期或金额
5.销售折扣的理由不充足
抱 怨
程 度 1.顾客对个人的业务活动抱怨多
2.怀疑给顾客的回扣是否合理
3.应收帐款未收回是不正常状况
4.付款人发牢骚
5.是否挪用收回的款项
个人的谈 话或传言 1.经常扬言说要辞职
2.谈话中透露为借钱面苦恼
3.有关私人的情形变多
4.赌博情形变多
5.有敲诈顾客传言
评定人 日期
管理员工考核表
姓名： 部门： 岗位： 考评日期：
评价因素 对评价期间工作成绩的评价要点 评价尺度
优 良 中 可 差
1.勤务态度 A． 把工作放在第一位，努力工作。
B． 对新工作表现出积极态度。
C． 忠于职守，严守岗位。
D． 对部下的过失勇于承担责任。 14 12 10 8 6
14 12 10 8 6
14 12 10 8 6
14 12 10 8 6
2.业务工作 A． 正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划。
B． 按照部下的能力和个性合理分配工作。
C． 及时与有关部门进行必要的工作联系。
D． 在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作。 14 12 10 8 6
14 12 10 8 6
14 12 10 8 6
14 12 10 8 6
3．管理监督 A． 在人事关系方面部下没有不满或怨言。
B． 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神。C． 十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作。
D． 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 14 12 10 8 6
14 12 10 8 6
14 12 10 8 6
14 12 10 8 6
4．指导协调 A． 经常注意保持提高部下的劳动积极性。
B． 主动努力改善工作和提高效率。
C． 积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质。
D． 注意进行目标管理，使工作协调进行。 14 12 10 8 6
14 12 10 8 6
14 12 10 8 6
14 12 10 8 6
5．工作效果 A． 正确认识工作意义，努力取得最好成绩。
B． 工作方法正确，时间和费用使用得合理有效。
C． 工作成绩达到预期目标或计划要求。
D． 工作总结汇报准确真实。 14 12 10 8 6
14 12 10 8 6
14 12 10 8 6
14 12 10 8 6
1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分
2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ ]A [ ]B [ ]C [ ]D
A：240分以上；B：240~200分；C：200~160分；D：160分以下
3．考核者意见
_____________________________________________
考核者签字：__________________日期：______年______月______日
注：以下部分为行政人事部及总经理填写。
人事部评定：
1． 评语：_________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
2． 依据本次考核，特决定该员工：
[ ]转正：在____________任______________职 [ ]升职至______________任_____________________
[ ]续签劳动合同 自_____年_____月____日至_____年____月____日
[ ]降职为_________________________
[ ]提薪/降薪为_________________________
[ ]辞退
[ ]其它___________________________________________________________________
经理签字：_______________ 日期：_________年______月_______日
总经理最终核准：_______________________________________________________
总经理签字：_____________日期：________年_______月_________日
主管人员考核表
编号： 姓名： 年 月 日
考核项目 考 核 内 容 标准
分值 自我
评分 考核小组
考 核 分
工 作
态 度 1. 把工作放在第一位，努力工作
2. 对新工作表现出积极态度
3. 忠于职守
4. 对部下的过失勇于承担责任 20
业 务
工 作 1. 正确理解公司目标和经营方针，制定适当的实施计划
2. 按照员工能力和个性合理分配工作
3. 做好部门间的联系和协调工作
4. 工作中保持协作的态度，推进工作 30
管 理
监 督 1. 善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神
2. 注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作
3. 妥善处理工作中的失误和临时加的工作
4. 在人事安排方面下属没有不满 20
指 导
协 调 1. 经常注意保持下属的工作积极性
2. 主动努力改善工作环境的提高效率
3. 积极训练、教育下属，提高他们的技能素质
4. 注意进行目标管理，使工作协调进行 15
审 查
报 告 1. 正确认识工作意义，努力取得最好成绩，工作方法正确，时间与费用使用得合理有效
2. 工作成绩达到预期目标或计划要求
3. 工作总结汇报准确真实 15
总评分 100
职员品行分析表
姓名 职位
项目类别 具体考察内容 评 价
工 作
态 度 1.无故主缺席、迟到、早退情形
2.上班时间是否浸沉娱乐场所
3.工作内容不变，业绩急剧下属否
4.有事外出，碰到紧急事却无法联系
5.热衷于兼职事业
交友生
活态度 1.私人访客很多
2.私人电话很多
3.突然变得奢侈，挥金如土
4.未经报告上司而接受别人招待
5.有花边新闻？
金钱物品的处理 1.没写出货单就出货
2.没写退货单就处理货
3.申请费用时，没有收据的情形多
4.伪造收据日期或金额
5.销售折扣的理由不充足
抱 怨
程 度 1.顾客对个人的业务活动抱怨多
2.怀疑给顾客的回扣是否合理
3.应收帐款未收回是不正常状况
4.付款人发牢骚
5.是否挪用收回的款项
个人的谈 话或传言 1.经常扬言说要辞职
2.谈话中透露为借钱面苦恼
3.有关私人的情形变多
4.赌博情形变多
5.有敲诈顾客传言
评定人 日期
员工自我鉴定表
姓 名 部门 职 位
入司日期 学历 出生日期
现任主要工作
项 目
目 前
工 作 你认为目前担任的工作对你是否合适？工作量是否恰当？
在你执行工作时，你曾感到什么困难？
工 作
希 望 你认为你比较适合哪些方面的工作？
你不适合哪些方面的工作？
其中最适合你的工作是什么？
你对你现在的工作有什么希望？
薪 资 及
职 位 你认为你的工作报酬是否合理？
职位是否合理？
职称是否合理？
理由何在？你的希望？
教 育
训 练 这些年你是否参加过公司内部或外部举办的训练？
曾参加什么训练？
你希望接受什么项目的训练？你对本企业训练的意见如何？
工 作
分 配 你认为你的部门当中工作分配是否合理？
什么地方急待改进？
工 作
目 标 你的工作目标是什么？
这个目标你已做到了什么程度？
贡 献 认为本年度对公司有较大贡献的工作是什么？
你做到了什么程度？
工 作
构 想 在你担任的工作中，你有什么更好的构想？请具体说明：