第1个回答 2013-04-14
1、讲大家关注的热点：
在讲这个模块中我恰如其分的引用了很多当前热点，比如金融危机，世界首富的排名变更问题，三鹿事件，王永庆经营哲学……把这些案例巧妙引申应用到不同课题模块中，共易引起学员共鸣。
2、用培训和咨询的企业的案例引导学员，开拓眼界
企业如何经营员工关系？如何用企业文化经营人心，用我咨询和培训过的企业案例做后盾，所以我服务过的企业的优秀案例，告诉大家他们的优秀做法和存在着的问题，让学员开拓眼界和境界，而且有方法，有工具。
3、告诉学员方法和工具
通过培训让大家掌握企业文化管理的四个体系，建设、培训、传播、评估体系，告诉企业如何把企业文化去落地，通过展示优秀企业文化实战落地的做法，现身说法，形象、生动，工具性很强。
4、改变学员自身管理思想
文化现行，观念现行，企业的第一把手和部门的第一负责人首先是企业文化的倡导者和推动者、执行者、参与者。先从改变自己开始，营造活力源头氛围。有故事，有案例，有工具。
5、学员当主角，老师当配角，注意随时给员工“激励”
整个过程，我都非常注意去引导学员思考，随时提问，让学员参与，课程中一直牵着员工，让他们按照讲师的思路走。采取启发的思路，鼓励员工主动起来发言，每一次发言给员工不同的“激励”，比如可以优先向大家推介自己，顺便给自己的企业做个“广告”这就是第一个发言的优势。形式活泼，烘托一种学习和快乐的氛围，大家不但互相认识了，而且给员工一个展示的机会，课堂氛围活跃，时刻爆发笑声和掌声，很多采用我生活和在海尔工作体验的故事博得学员热烈掌声和笑声。
6、互动参与，给员工“话语权”
员工听课有很多问题，让他们把课程中的问题进行释放，所以我在第一节课后上课前给员工2分钟时间分享自己第一节课的收获或者提出疑惑，随时引导释放员工的思考，及时“疏导”。
7、把学员的案例和问题搬到课堂中讲解，用生活中点滴小事，和学员“聊天”。
学员课下交流的问题，我认为是企业共性的拿到课堂中讲，更能引起学员共鸣，有时感觉自己不是在讲课，像是和大家在“聊天”感觉非常自然和轻松，学员也不累，讲着讲着有时都忘了课堂休息时间，学员也非常投入。
8、学员的反映：
“孙老师，您的课程很实战，非常好，我以前听了很多企业文化课程，感觉理论太多，而您的课程非常实战，可操性很强，真的收获很大。”课程结束后，一位女学员冲到我面前告诉我。”
……大家纷纷倒出了自己的体会和心得。
“孙老师，您是一位非常优秀的实战派老师，今天的课程给了我很多的启发，谢谢您为我们辛勤的付出。希望有更多的机会向您学习，再次向您表示感谢。”晚上在酒店我收到了一位学员的短信，这位学员也是课堂上思路很活跃的人，是一个内衣品牌的培训主管。
想想这个职业也挺有幸福感的，我注意引导学员，启发他们，而学员对讲师的认可就是对老师的一种鼓励和激励，更是一种鞭策。感觉这个短信挺让自己感动的，于是文思泉涌，打开电脑爬格子把感受记录下来吧：还是要保持清醒头脑：“革命尚未成功，同志还需努力”，告诫自己努力加油！快乐是对别人有用，所以某种意义上做个对别人有用的人，本身也是一种幸福，不是吗？
第2个回答 推荐于2016-05-05
如何激励员工？
企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。
构筑企业核心团队
企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。
选择核心团队成员
如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。
除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。本回答被网友采纳
第3个回答 2013-04-14
1.奖惩分明.制度保证.
2.高层人员以身作则.
3.最主要的就是利润和奖金激励.
第4个回答 2013-04-14
海尔集团通过建设独到的企业文化和管理模式，成功塑造了员工的团队精神，建立了科学的人才开发和激励机制，迅速形成了企业发展的活力和合力。张瑞敏认为：“企业管理就是人力资源的管理”、“企业团队领导者的核心任务不是发现人才，而是要建立完善出人才的机制”、“中国企业缺的不是人才，而是出人才的机制”。
企业（或团队）在发展过程中如何建立一套充分发挥员工潜能的机制？如何营造一个“公正、公平”和“积极向上、充满激情”的企业氛围？如何建立一种切实有效的利益驱动机制和激励方案来充分调动员工的积极性？如何使员工能自主自发、创造性地开展工作？以及如何降低员工的流失率，提高职工的稳定性等等，已经成为长期困扰中国企业并且必须尽快解决的关键问题，尤其是在国有企业改革取得长足发展的今天，人力资源管理必须要更新思维，拓展思路，方能使企业闯出一条适应目前新竞争形式下经济发展模式的新路子。为此，中国企业文化研究会培训中心特举办“赴青岛学习海尔绩效激励与创新团队建设高级研修班”。
本课程旨在通过案例详细讲解目前海尔正在推行的团队建设、激励机制、绩效管理与考核、海尔特色的薪酬设计、海尔人力开发和培训等内容，帮助学员了解企业创新团队建设与管理、员工激励等各管理流程，并掌握团队管理和人员管理的基本技巧。本次研修班由北京百朗教育发展有限公司承办，现将研修培训的有关事项通知如下：
二、研修内容
第一部分：海尔团队建设与人力资源管理经验介绍
一、团队激励机制
1.“三工并存、动态转换”; 2.80/20与10/10机制建设;
3.海尔特色“团队氛围激励”; 4.海尔SBU建设;
5.团队管理“模式开道、分类管理”（员工生涯设计）;
6.员工“活性化”培养;
7.绩效管理角色认知：人力经理、非人力经理;
8.海尔绩效考核：考什么？谁来考？考谁？考多少？怎么考？
9.海尔特色的一线岗位测评：通过相对公平的点值测定和分配， 提高团队积极性和稳定性。
二、人力资源开发机制
1.海尔特色的“文化先行”机制； 2.海尔人员招募；
3.海尔用人6原则； 4.海尔培训3原则；
5.海尔“海豚升迁”“届满轮流”“在位受控”“竞争上岗”“梯队建设”“分段升级”；
6.海尔要留的3类人和留人对策。
第二部分：部门经理、班组长的人事管理介绍
1.2007年海尔中层、基层管理者推行的“三力”建设；
2.中、基层管理者的5项职能在海尔的具体诠释和运用；
3.文化建设、价值观建设对管理的推进；
4.人力资源管理在非人力经理层的运用；
5.海尔人力资源观念对管理者管理技能和团队绩效的指导和帮促。
第三部分：互动研讨
1.目前中国企业在管理（文化建设、人力、管理模式、平台制度建设）方面的问题点；
2.海尔的针对性对策和做法；
3.结合自己企业的实际问题寻求解决方案。
三、主讲专家
王先生 中国企业文化研究会培训中心特聘教授、高级经济师、高级咨询师；历任海尔集团TQM全面质量管理办公室主任、人力资源部部长、分厂厂长、制造部部长、管理部部长；上海财经大学MBA，实战派咨询、培训专家。
葛先生 中国企业文化研究会培训中心特聘教授、青岛大学教授，介于学院派与实战派之间、海归派与本土派之间的文化实务专家。多年关注和参与企业文化与营销领域实际工作，对海尔文化、服务、营销创新个案长期进行深入的跟踪研究。
四、培训对象
1.企业高层管理者，包括：董事长、董事、总经理、厂长、副总经理、总裁助理等；
2.企业中、基层管理者，包括：部门经理、主管、骨干、后备人才等；
3.企业人力资源管理者，包括：人力总监，培训、绩效、招聘主管及相关人员。