企业如何有效实施薪酬管理

Question

写毕业论文用的，谁有相关资料。或者论文可以发给我吗。好的话，可以加分的。邮箱[email protected]

Answer 1

企业有很多的部分组成，如，硬件中的厂房、设备等等；软件的中的系统阿等等方面；以及一切的原动力员工。员工是一个企业最主要的组成部分，为了能够使员工最大限度的发挥自身的价值，就要有及其诱惑力的薪酬。薪酬从另个角度讲也是对员工的认可，能够满足员工自我价值得到体现的表现。这里就有很多方面需要我们去考虑，对于不同层次，不同的岗位，付出的不同做出合理的配置规划，不断地调动员工的积极性，激发创造的潜力。但是，由于种种原因现阶段我们的薪酬管理还不够完善，存在着很多这样那样的问题，下面就就几个方面进行轮诉：
一、工资结构不合理
在工资分配方面一般的情况下，通过组织机构，根据级别、岗位进行合理的配置并有一定的对比性。现在存在着这样的情况，大部分企业的老板从领导层面考虑，为了要求稳健，管理方便简洁，通常会对于奖金等方面进行平均分配的原则，存在很小的差异性，员工的心里没有落差感很难调动积极性。此外，有一种现象恰恰相反，有很多的等级，总是进行评比涨工资，这样把员工的大部分尽力都带走了很难一心一意的工作，起到了相反的作用。
二、薪酬设计不科学
薪酬的设计据对是一门科学，如果设计的比较合理就会大大大动员工的动力。现在的企业大部分存在着层次比较单一，有些情况与实际不相符，有的设计时没有与当地的生活水平消费相协调，或者没有把同行的竞争考虑在内这样还可能造成人才流失。一般情况下制定出了以上的还要考虑工作的条件、学历、工作能力、福利待遇等等方面。所以薪酬设计是一门科学。
三、薪酬与业绩不挂钩
对于很多的企业尤其是国企最为严重，很大程度上做不到薪酬与业绩不挂钩。这种现象很大的程度使员工没有创新的意识，对于业绩关注度不够，对于企业是很大的损失。
为了不断地激发员工的积极性与创造性，更好的激发其潜力我们应该不断地完善薪酬的管理体制，应该从以下几方面入手：
1.进行薪酬水平调查，调整员工工资结构
这项调查十分的有必要，主要从两个方面进行调查：第一，从体制内的调查，对同行业，同等级同级别的员工进行调查与分心；第二，从社会的因素考虑，更具当地的实际情况，生活水平的标准，社会的福利水平像是五险一金等等，进行详细的调查。主要两面性：
（1）内部公平性。内部的分配主要按照责任的的大小，业绩水平，工作的环境，工种，对于企业的贡献进行考虑。
（2）外部竞争性。可设立专项的奖励基金，提高福利待遇，在单位的自身建设中在业界更具有影响力，提升知名度，吸引更多的专业人才的加入大大的提升自身的竞争力。
2.科学合理的设计薪酬管理体系
（1）建立完善的薪酬管理制度。完善的体制需要多方位的考虑与设计，主要就是公平公正的的原则，这样体制的建立对于内部能起到推动进步的作用激发员工的积极性，对外面提升自身的竞争实力。结合两者能够很好的提升自身的综合竞争实力，促进企业的长远发展。
（2）采用科学的薪酬技术。在设计的过程中一定要运用具体的技术方法，这样才能刨除主观的意识，能够保证公平的角度施工。我们选取先进的薪金设计方案时能够更好的满足不同层次不同角度的设计对于一些奖励机制、不确定性更加的客观，对于公平性更加的有保障，适合多元化复杂的管理。反之，可能会有许多的人情在里面，有些东西计算的过程会产生很大的误差，会产生很大的抱怨。
（3）注重薪酬管理体系的灵活性。很多的企业存在着这样的一个问题就是当薪酬的体制建立了，很难对其调整，这样在很大的程度上阻碍了企业的发展。面对一定的条件时要进行相应的调整，以适合当期的发展要求，以及当地的工资水平相平衡，即保障了员工的利益有促进了企业的发展，对于企业可持续发展路线相吻合。
3.工资与业绩有效挂钩
薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。因此，人力资源部门要建立有效的绩效考核评价系统，为员工岗位的每一个KPI指标达成，设定一套详细的考核评估方案。明确考核方式、对象、权重、方法、计算办法、数据来源等等，使得业绩的评估能具体、可操作、真实有效。同时，在业绩考核系统中要采用绩效合同管理，在绩效协议中明确规定业绩与薪资的匹配标准，为每一KPI指标的完成情况与员工月度岗位工资标准及年度企业业绩分配到部门的绩效系数进行细分和挂钩，并列出详细计算公式、计算细则。
四、结束语
随着社会的发展，企业也越来越认识到人才的力量。二十一世纪人才竞争的时代，人是一切企业的原动力。当今社会的人们对于企业的要求也在不断的提高，员工想满足自身的生活保障，想在企业中需求到发展，想得到企业的认可，企业想要留住人才就要满足这些基本的要求。是的，其实很简单，做好充分市场调研，对于自身的薪金设计符合客观的发展要求，建立奖励体制，营造一个公平公正的环境，使员工意识到自身的价值，会大大的调动员工的积极性。我相信这样会，留住员工，员工也能最大限度的促进企业的发展，两者协调共赢发展。

Answer 2

对于我国绝大多数的企业员工来讲,薪酬激励无疑是最根本最重要的激励方式。那么如何利用薪酬这个激励的根本要素,做好员工激励工作，让员工能得到自身心理预期的薪酬,达到经济上、心理上的满足和平衡的;同时又能积极努力的工作促进企业绩效改进呢?
这对于绝大多数的企业，绝大多数企业的绝大多数企业的管理者来讲,无疑是一个非常棘手的问题。本文通过对绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述,分析了目前企业在绩效管理和薪酬管理中的常见问题,探讨企业如何有效的实现薪酬管理与绩效管理结合,增加薪酬激励性同时促进企业绩效改进。 　　 1 绩效管理与薪酬管理 　　 　　
1.1 绩效管理是企业(组织)根据一定的绩效评价考核办法通过对企业员工绩效进行持续开放沟通反馈,并就组织目标和目标实现达成共识,以达到改进组织绩效目的的过程。绩效管理是一个持续的过程,其目的在于通过绩效反馈员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行为,促进组织整体的绩效改进。 　　
1.2 一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核(评价)、绩效反馈、绩效改进、绩效结果的应用等几个方面。 　　1.2.1 绩效计划。绩效计划是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理的起点。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它不但要包括组织对员工工作成果的期望,还包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划的制定与企业战略相关,有利于企业战略的实现,同时还要有可测量性,要可以量化的考核评价。 　　
1.2.2 绩效监控。绩效监控是指在绩效考核评价过程中企业内部管理者为了掌握下属的工作绩效而进行的一系列活动。绩效监控主要是通过管理者和员工持续的沟通,观测、预防或解决绩效周期内存在的问题,更好地完成绩效计划。绩效监控的优点在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。 　　1.2.3 绩效辅导。绩效辅导是指通过绩效监控,在掌握了下属的工作绩效的前提下,为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。绩效辅导就是帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题,贯穿于绩效实施的整个过程,是一种经常性的管理行为。 　
1.2.4 绩效考核。绩效考核是指企业为了实现生产经营目的,根据绩效计划,在运用特定的标准和指标的基础上,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的组织或个人完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程 。 　　
1.2.5 绩效反馈。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出被考核者工作中的不足并促使其加以改进的过程。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标,行为态度是否合格,让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划,同时,管理者要向员工传达组织的期望,双方对绩效周期的目标进行探讨,最终形成一个绩效合约。 　　
1.2.6 绩效改进。绩效改进是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距,制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。绩效管理理念和传统绩效考核理论最大的区别就是,绩效管理增加了绩效反馈和绩效改进,把以考核为目的的绩效考核改变为了促进绩效改进为目的的绩效管理。 　　
1.2.7 绩效结果的应用。绩效管理有两个重要目的一个就是绩效的改进,第二个重要目的就是绩效结果的应用。绩效结果的应用反过来又可以促进企业绩效的改进,对组织而言,如何应用绩效考核的结果同样是至关重要的。从人力资源管理的各个方面来讲,绩效考核的结果可以应用于人员招聘、职位调整、薪酬发放、奖金分配、员工培训与开发、职业生涯规划。 　　
1.3 薪酬管理就是指一个企业(组织)根据所有员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业必须对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式做出决策;同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断的制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。 　　1.4 薪酬管理有四个主要方面:薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策。 　　1.4.1 薪酬体系是指在薪酬管理中决定企业的基本薪酬以什么为基础发放的体系。目前国际通用的薪酬体系有:职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系;在我国目前在这三种薪酬体系中,职位薪酬体系应用范围最广。职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系就是指在企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作自身的价值、员所掌握的技能水平及员工所具备的能力或任职资格。职位(岗位)薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系,而技能和能力薪酬体系是以人为基础的薪酬体系。 　　1.4.2 薪酬水平是指企业中各个职位、各个部门以及整个企业的平均薪酬水平。在传统的的薪酬水平概念中,更多的是关注企业的整体的薪酬水平,而现在越来越多的开始关注职位和职位之间或者不同企业之间同类工作岗位的薪酬水平,而不再是笼统的拿企业平均薪酬水平来对比。 　　1.4.3 薪酬结构是指在一个企业的内部不同职位的薪酬水平之间的相互关系,它主要涉及薪酬的内部一致性和内部公平性问题。在企业总体薪酬水平确定的情况下,员工对企业内部薪酬结构极为关注,薪酬结构实际上反映了企业对职位重要性和职位价值的看法。 　　1.4.4 薪酬政策主要涉及的是企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定等;企业薪酬政策必须确保员工对薪酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于企业以及员工目标的实现。 　　 　　2 绩效管理和薪酬管理容易出现的问题 　　 　　2.1 绩效管理容易出现的问题: 　　目前在绩效管理中存在的问题主要有两个方面:一是客观方面,绩效考核体系、考核指标设置存在的问题,二是主观方面,绩效考核过程容易出现的问题和员工对绩效考核的认知问题。 　　2.1.1 绩效考核体系、考核指标存在的问题:一是考核体系无法和公司长期的战略目标和短期的经营目标有机和有效的 结合起来,致使考核无法有力的推进企业绩效改进,好多单位的绩效考核更多的是为了考核而考核,根本无法达到绩效考核应有的效果。二是考核指标无法量化,致使考核结果无法有效的区分,达不到考核的效果。因为在现实工作中,特别是一些管理部门,部门工作更多的时候都是一些定性的东西,很难进行定量的分析,致使在制定考核体系时无法量化或者称为无法有效的量化,即使量化了也不够科学合理。三是考核指标设计没有考虑到相关岗位的工作实际,脱离实际工作,致使考核和公司想要的结果偏差过大。 　　2.1.2 绩效考核过程中存在的问题:一是考核人员容易根据过去的经验和习惯的思维方式对被考核人员做出不正确或者偏差的评价;二是首因效应;三是晕轮效应;四是趋中效应;五是过宽或者过严倾向。 　　2.1.3 绩效反馈做的不到位。更多的时候,我们目前做的绩效考核都是一部分管理人员考核者坐在屋子里面自己根据感觉想的。即使有部分的管理人员会约谈被考核者,但是更多的时候无法就被考核者的绩效达成一致。 　　2.1.4 绩效结果应用浮于形式。一些单位考核者很重视认真,领导在绩效管理中不重视,容易跟着自己感觉走,致使考核结果无法有效的加以利用。 　　2.1.5 企业员工形成的计划经济或者老的思维模式对企业绩效管理不认同、不理解、不支持,产生的抵制情绪。 　　2.2 薪酬管理容易出现的问题:薪酬管理中容易出现问题的主要是薪酬制度的设计上,我认为薪酬制度设计主要是由两个方面:一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡,过去我国在改革开放前因为过于注重公平性,而使薪酬制度缺少激励性;改革开放后的二十年中从一个极端走向了另一个极端,从党的十六大以来开始在分配制度中注重公平与激励的结合,构建社会主义和谐社会。二是薪酬制度与绩效考核的有效结合,很多的企业薪酬制度设计很完善,绩效考核很完美,但是更多的时候确实不执行或者不能有效执行,致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。三是员工对薪酬制度的不理解和抵触。 　　 　　3 企业的选择 　　 　　企业的高层在考核企业人工成本时,不仅只看企业薪酬水平的高低,还要看员工绩效水平,实际上,员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于成本因素。员工的薪酬受个人工作表现的影响,同等条件下,高薪来自于个人工作的高绩效。绩效考核的公平性、员工对自身绩效的认识和对绩效考核的接受程度一级薪酬制度的公平性和激励性决定了员工对企业薪酬发放的接受程度,决定了薪酬对于员工的激励性,也决定了企业绩效改进的效率。 　　3.1 绩效考核的公平 　　3.1.1 绩效考评体系设置公平合理性: 　　评价鉴定的范围要和通过工作分析得到的工作要素相联系;评价鉴定的标准,要和通过工作分析提出的对一项工作的数量和质量的要求以及组织目标相联系。 　　敏感性评价鉴定系统具有区分工作效率高低的能力,能够收集和提供有关员工之间工作情况差别的信息,满足管理决策(例如员工的选用和升迁)的需要,也能够收集和提供每个员工在不同阶段工作情况差别的信息。可靠性不同的评价者对同一员工所作的独立的工作评价,大体上要相互一致。可接受性工作评价系统必须能够得到使用者的支持,能付诸实施。实用性指评价鉴定系统要容易被管理人员和员工们理解和使用。 　　3.1.2 选择最合适的员工绩效评价人: 　　企业人力资源部门可考虑以下人员:一是直接管理者,在通常情况下,他们熟悉员工工作,并有更多机会观察员工工作情况;能较好地将员工个人的工作与部门、组织的目标联系起来,将员工的绩效评价与奖惩决定联系起来。二是同事,为了减少偏见,提高反馈信息的价值,应该准确地界定需要同事进行评价的工作内容;来自同事的评议只能作为整个评价系统的一部分。三是下级职员,他们对主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、计划组织能力都有直接的了解。四是员工自我鉴定给员工一个参与的机会,有助于减少工作评价中的抵触情绪。五是顾客,在有些情况下,顾客能为个人和组织提供独一无二的工作情况反馈信息。这些信息有助于人事决策、检验培训效果和员工自我发展。 　　3.1.3 规范考核方式和行为:为了规避以上提及的考核中容易出现的问题,企业在绩效考核过程中要规范考核方式和考核人员的考核行为,主要有以下几个方面:一是管理者和考核人员应当采取多角度的考核方式。二是考核评价中要设置不同的着眼点,从不同的侧面评价员工的业绩,同时尽量选择与员工绩效相关的评价因素,从而尽量规避考核人员偏见对考评结果的影响。三是考核人员要与员工多接触,彻底全面的了解被考评者的工作情况。四是对考核者进行培训。 　　3.1.4 确定工作绩效评价的时机和频率:通常,人们习惯于一年进行一次或最多两次正式的工作评价。但研究表明,这样做时间间隔太长,有可能出现偏差。因此,每当完成一个工程项目,或大型工程项目取得重要成果时,都应及时进行一次工作评价鉴定,以便为人事决策和员工发展提供更准确的信息。 　　3.2 薪酬制度的公平性、有效性与激励性 　　3.2.1 公平性: 　　薪酬制度的公平性分为薪酬水平的公平性和薪酬结构的公平性:一是从企业方面讲,企业对公平感的追求,企业的文化价值观直接影响其对公平的感知,而企业对公平感的追求又与员工的薪酬紧密相连。一方面通过市场薪酬调查,企业根据外部公平性决定总体薪酬水平;另一方面通过组织工作评价,企业关注内部公平性,从而确立薪酬结构。二是从员工方面讲,指员工对企业薪酬管理系统及管理过程的公平性、公正性的看法或者感知,这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场状况与企业内部不同职位上的人及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果; 　　3.2.2 有效性: 　　有效性是指薪酬管理系统能在多大程度上帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标既包括财务指标(如利润率、销售额等)也包括一些定性指标(如产品或服务质量、员工学习能力等);是制定薪酬制度时,企业必须考虑如何有效地使其融入企业的整体经营战略,由于企业在初创、发展、成熟和衰退等不同发展阶段呈现出巨大差异,所以在设计薪酬体系时要充分考虑如何与企业所处发展阶段相协调,这就是讲薪酬制度要对于企业目标实现的有效性。 　　3.2.3 激励性: 　　制定薪酬制度时要杜绝平均主义的思想,薪酬结构的等级数量、级差以及薪酬的变动范围、变动比率都要有一定得激励性,主要是指薪酬制度的设计要能够激励员工努力工作。 　　3.3 员工对绩效和薪酬制度的认知接受 　　3.3.1 沟通: 　　在对绩效目标有清晰、明确的认识的基础上,进行有效的双向沟通,使员工对自身工作的成绩和不足有一定得认识,并最终达到员工对自身绩效与企业达成一致认知,最终促进其对自身薪酬的理性和公平性看待。 　　3.3.2 培训:通过各种形式的培训使员工明确自身工作的价值,理性的看待企业和社会发展,能够从企业和社会整体的发展角度来看待企业绩效制度和薪酬制度的合理性。本回答被提问者采纳

Answer 3

以下是企业如何有效实施薪酬管理的几个步骤：
1. 制定薪酬管理政策和制度：企业需要制定明确的薪酬管理政策和制度，包括薪酬标准、绩效评价指标、薪酬激励机制、薪酬调整和福利待遇等，以确保薪酬管理的公平、透明和可持续性。

2. 设定明确的薪酬目标和指标：企业需要设定明确的薪酬目标和指标，包括员工薪酬总额、薪酬成本占比、薪酬增长率、员工绩效提升率等，以便对薪酬管理的效果进行评估和调整。

3. 建立科学的薪酬评价体系：企业需要建立科学的薪酬评价体系，包括设定明确的绩效指标和标准、量化绩效评价结果、建立绩效数据分析系统等，以提高薪酬评价的公正性和科学性。

4. 加强员工参与和沟通：企业需要加强员工参与和沟通，与员工充分沟通和协商，制定符合员工需求的薪酬制度和激励机制，提高员工的工作满意度和忠诚度。

5. 建立高效的薪酬管理系统和数据分析平台：企业需要建立高效的薪酬管理系统和数据分析平台，以提高薪酬管理的精度和效率，同时进行数据分析和预测，为薪酬管理的决策提供支持和参考。

6. 常态化的薪酬调整和优化：企业需要进行常态化的薪酬调整和优化，根据员工的表现和市场变化，及时调整薪酬标准和激励机制，以保持薪酬管理的灵活性和适应性。

Answer 4

战略性薪酬管理的四大趋势：1)更强调外部竞争性，注重外部薪酬数据调查分析；2)与企业战略与运营的关联更加密切，固定薪酬占比逐渐降低，浮动薪酬占比逐渐增加；3)薪酬结构的层级更少，幅度更大，为组织扁平化提供支持；4)强调总体薪酬概念，既注重经济性薪酬又注重非经济性薪酬。
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