在项目实施时，项目中的客户时而期望质量作为首要目标时而又将项目实施组织成本为首要目标。项目经理不能满足其一方的要求而忽略另一方的要求。为了更好的培养项目经理不同目标之间的协调，需要实践中寻求相应的平衡，提出项目整合管理的理念。即满足各方需求而进行协调达到预期目的的过程。是综合性，全局性工作，主要内容是在项目相互冲突或可选择的目标中权衡得失。
所有项目管理过程是一个整体，在项目过程中其基本的管理知识。包括：项目计划开发，项目计划实施，项目综合变更控制三个过程。
一、项目计划开发
利用其他各领域的项目规划过程的输出，创建一个内容充实，结构紧凑的文件来指导项目的实施和控制，即项目计划开发的实施过程。主要涵盖：范围计划，范围界定，活动定义，进度安排，资源规划，成本预算，质量规划，管理规划，沟通规划等计划过程。其中最基本的输出内容：工作分析结构和辅助说明
在项目计划开发过程中需要考虑三个阶段：
（1）组织的管理政策：项目相关组织必须有正式和非正式的政策，并在项目实施过程中规范和标准化。
（2）项目的历史文档：项目的历史文档需要进行积累与沉淀，这是项目规划的参考依据，从而不断的提升项目经理的管理能力。
（3）项目的风险与管理：在执行过程中要考虑项目的风险即制约因素限制项目管理团队执行的因素，如是合同条款。
项目的计划开发通常采用程序化的计划方法引导项目团队工作，同时需要对信息收集，整理和加工处理，到目前为止，现代化的管理模式都基于利用项目管理信息系统（IMIS-PM），特别是大型项目，复杂化的工作流程与跨部门之间的沟通缺乏信息化的管理会导致成本的增加，时间的延误。
二、项目计划实施
以项目为核心完成整个项目计划任务的过程为项目计划的实施过程，项目实施过程的工作主要以项目计划，辅助说明，组织管理政策作为辅助文件来指导实施。在项目计划实施过程中，通常会预防措施来减少项目风险事件发生概率。而这种对项目有了偏差进行措施降低偏差的过程，我们称纠偏措施。项目计划实施过程中需要项目经理和项目管理团队协调和解决项目存在的技术性和组织性问题以实现项目目标。
通常包含内容有：1、项目管理技能，2、规划、生产技能和知识，3、工作分配系统，4、进展状态检查会议，5、项目管理系统（iMIS-PM）6、组织过程管理，7、项目文档的输出与管理
三、综合变更控制
项目变更是项目执行过程中经常遇到的问题，做为项目经理如何把控项目的变更呢？其主要方法找出影响项目变更的因素，判断项目变更范围是否已经发生。进行综合变更控制的依据：项目计划，变更请求和提供了项目执行状况信息的绩效报告。
项目综合变更控制的结果主要更新的项目计划、纠正措施、经验总结。
如何更好的促使项目获得成功，是每一个项目经理必须从全局的观点展开整合管理，在过程中不断的采用方法和技术，对不同项目采取不同的侧重点。
作者：Lily
来源：项目管理者联盟
咱们做项目的都知道，stakeholder management(干系人管理)有多重要!但是切勿被字面意思给误导了，以为管理干系人是指让那些重要领导，重要团队成员或者说一个比一个牛的客户乖乖的听你的话，被你管得服服帖帖的!
如果你是这么想的，那就大错特错!
那么多牛人岂能被你管理?要知道他们都一个比一个大咖，一个比一个有主见，有想法!你还想管理他们?先照照镜子看看自己有几斤几两吧。
那么，你的意思的是，干系人注定无法被管理，咱们项目经理就得过且过?
错!还是大错特错!
那些牛人虽然没法被你管理，但是!
但是你可以管理那些牛人的期望值啊。
举个例子：
当你预见到你的项目将有很严重的risk(风险)即将发生。
身为项目经理的你要做的第一件事是什么?
废话!
当然是和团队成员一起考虑一下风险类别，严重程度，发生可能性，以及是否有有效措施加以预防或者干涉，等等。
这就结束了?当然不行!
接着你得赶紧跑到关键关系人那，往往是sponsor(项目发起者)面前吹风：
告诉他，你的项目将有严重风险了，这个风险如果发生将导致什么后果?你的考虑是什么?你有什么措施和方法。实施这些措施和方法后，后果可能会如何等等。
为什么要这样做?
这就叫管理干系人的期望。
如果你不及时和关键关系人沟通可能发生的风险，让他们对这个风险有所心理准备，那么可能的结局就是：
一，风险最终没有发生，因为你和团队成员的有效措施已经成功消除了风险，大家有惊无险。可是因为你没有和关系人及时沟通，你们默默无闻地做的这些事老板们都不知道。有一句话叫“做得好不如说得好”。你懂的。
二，风险最终还是发生了，之前制定的那些措施不够有效。老板们就要开始发飙啦!我怎么不早知道这个风险?要是早点告诉我，那就会.......(此处省略100字)。
再比如，你的项目做得很顺利，可能提前完工。这时候你该怎么做?
赶紧跑到老板面前吹风?告诉老板Everthing goes smoothly，胜利在望?
等等，我劝你这个时候一定要抑制住激动的心情，等一等。
为啥?
因为根据我做项目多年的经验，风险是永远存在的，而且往往是意料之外的，往往成功在望的时候，就很容易出幺蛾子。所以即使成功在望，也不要急于跑到老板面前邀功。
试想如果你刚到老板那邀完功：
结果项目最后并没有你设想得那么顺利，突然一个噩耗传来，你的项目不能提前完工，甚至可能延迟，你的老板会有什么反应?他刚刚被你的好消息惹得心花怒放，他有可能激动得也向他的老板汇报了。这个时候你突然告诉他，项目要延迟!他估计气得都想杀了你。
或者你的项目如你所想果然顺利完工了。
你的老板会想，嗯，在我的期望值之内嘛，嗯，好吧，就这样了。回头他没准忘了该奖励你这个有功之臣了。
所以即使是好消息，汇报的时机也要掌控好，这点大家要自行把握好。
管理关系人，管理干系人的期望是一门很深的学问。不单单只是考虑如何报告好消息和坏消息。
如何使你的项目支持者们在项目进行过程中能够更加有力地支持你?
对那些漠不关心你的项目，但对你的项目来说，他们又是重要关系人，如何逐渐争取他们的关注，以投入更多的资源?
对那些一开始就对你的项目有负面想法的干系人，如何一步一步减轻和消除他们的担忧和疑惑，甚至到后来转而支持你的项目?
其实不光是做项目，对于其他的工作和日常生活大家都要经常多想想怎么搞定关键人员。怎么样管理关键人员的期望值。
有些小朋友其实这方面做得蛮好的，比如我们家宝公主。
有一天，我一下班，她就跑过来跟我说：
“妈妈，这次语文我考得非常不好。”
我心里咯噔一下。
“没及格?” 我先设想了一个最坏的结果。
“不是。” 嗯，我的期望值从最低谷开始缓慢上升。
“70分以下?”
“不是。”
我已经略感安慰了。
“80分以下?”
“嗯。”
我有点失望，但已经比之前的期望值高了很多。
“我们班只有一个80分的，三个70多分的，连陆徐(她们班成绩最好的)都只考了70多。”
我一听，已经快要开始拥抱亲爱的宝公主了。
看到没?连小朋友都知道怎么管理老爸老妈的期望了，咱们这些当父母的，或者准备当父母的，尤其是项目管理专业人员们是不是该学着点什么了?
一、充实自己
1.知识。项目管理是一门广泛而科学的学科，需要大量的管理知识作为基础。最有名的PMBOK，全称正是《项目管理知识体系指南》，因此，PMBOK是全面介绍了项目管理所涉及的知识，分为10个方面，成为10大知识领域。
修炼方法：考PMP认证，参加各类培训。
项目管理的定义中，重点在“满足项目要求”这半句。项目有哪些要求，这是项目经理需要识别和明确的。例如，每个项目都会有交付物（范围），时间，成本，质量的要求，因此项目经理就必须运用这4个知识领域的知识，确保项目达到要求。除此之外，还可能有会风险、沟通等要求。因此，项目有哪些要求，决定了项目经理要做哪些工作。学好这些知识，才能做好相应的工作。
2.技能。只具备知识，就如大学毕业生，和职场中人在工作上的区是有没有掌握一套技能，或称为套路。例如做计划，有经验的项目经理会知道如何一步一步从收集信息，到高阶计划，再逐步细化成具体的项目计划，我们称之为做计划的技能。这些技能对公司里大部分项目都适用。
修炼方法：掌握公司里项目管理规章制度，向公司里的高手请教，考PRINCE2认证。
3.能力。这里所说的能力也有人称为软技能，与前文中技能的区别是，技能完全由后天习得，而能力同时来自先天性格和后天锻炼。先天部分很强的人，我们会说“这人天生适合做XXX“，”这是祖师爷赏饭“。
作为优秀的管理者，需要的能力有很多，对于项目经理来说，有以下五种尤为重要。
1）大局观：项目经理能否站在公司的高度来考虑项目。公司内重要的项目大都是跨部门的，项目经理的视角必须上升到各部门之上。
2）换位思考：在项目经理有责无权的情况下，不能用命令的形式进行沟通。因此项目经理需要站在对方的角度，帮助对方明确，到底这个项目能怎样实现他们的目标。特别是和其他部门的人沟通的时候。
3）平衡能力：项目经理主要做沟通协调的工作，协调就包括平衡多方需求、平衡项目组内部矛盾、平衡范围、时间、成本、质量、风险、收益等约束条件。
4）应变能力：风险时刻存在，变化时刻可能发生，项目经理的应变能力体现在能否提前做好准备，在变化发生的时选择最有利的举措等等。
5）向上影响：大多数项目经理得不到授权（例如决定项目组成员的年度绩效），因此需要通过潜移默化的方式，影响有权力的人，做出对项目有利的决策。
修炼方法：跳出技术思维，从演员转变成为导演。找到公司里这些方面的牛人，多多模仿学习（别看不起“拍马屁”的人，想想他们如何通过与领导搞好关系，让领导做出对他们有利的决策）
4.经验。多做项目，积累应对各种情况的经验，积累踩坑经验，帮助你把项目越做越好。
修炼方法：多做项目，多做项目，多做项目！（重要的事情说三遍）
二、关于项目经理的专业程度。
项目经理未来会发展为“职业项目经理”。即在成熟的业务流程之上，企业只需要精通项目管理的人即可把项目做好。
这个名字来源于职业经理人，职业经理人看中的是他丰富的管理经验，因此可以克服专业知识的缺陷。在职业经理人被广泛接受之前，企业对于管理的要求必须是在本行业或者本企业熬足了年头，但现在并没有强制的要求。目前，国内企业的项目经理大多由技术专家转型而来，但随着项目经理需求量越来越大，项目经理承担的管理工作越来越多，企业向矩阵转型，职业项目经理也会被慢慢接受。
三、项目管理的前景。
请看图中数据，美好的未来在眼前。
熟练掌握某一个岗位不难，难是难在熟悉整一条项目管理链上的工作内容，和为什么要这样设置。不妨站高一层，试想想缺了这条链上的某个角色，项目会是什么情况。
关注组织结构，深刻理解管理，关注一下项目从商机（Opportunity）到计划预算到立项到结项到收益实现的全流程是怎么发生的，涉及哪些部门角色，有哪些工具模板。收益与财务报表如何连接。目前企业的项目管理模式遇到了哪些困难，有哪些问题持续很长时间无法解决，为什么会发生，为什么不能被解决。
很多人觉得项目经理只是不干活，就会写报表，催进度，跪舔用户和老板，很多项目经理也是这么干活的。还有一些项目经理，因为组织流程规范已经都有了，只知道按照现有流程开会，做规划，控进度，把自己变成了一台机器，即无学习探索之心，也无持续优化的动力。凡事以组织太大，推动不易作为借口，到最后连这方面的思考都没有了。这样的项目经理路是会越来越窄的。
来源——知乎
1、号召力
也就是调动项目组成员以及客户、供应商、职能经理、公职人员等等的工作积极性的能力。人是社会上的人，每个人都有自己的个性，而一般情况下项目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的，因此每个人的素质、能力和思想境界均或多或少存在不同之处。每个人从单位到项目部上班也都带有不同的目的，有的人是为了钱，有的人是为了学点技术和技能，而有的人是为了混日子。也因此每个人的工作积极性均会有所不同，为了钱的人如果没有得到他期望的工资，他就会有厌倦情绪；为了学技术和技能的人如果认为该项目没有他要学或认为岗位不对口学不到技术和技能也会生产厌倦情绪；为了混日子的人，则是做一天和尚撞一天钟——得过且过。因此，项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作积极性。
2、影响力
主要是对项目组成员产生影响的能力。项目经理除了要拥有的、其他员工视为重要的特殊知识，正确的、合法的发布命令之外，还需要适当引导项目组成员的个人后期工作任务，授权他人自由使用资金，提高员工的职位，增加员工的工资的报酬，对成员施加或导致其受到惩罚。并利用员工对某项具体工作的热爱产生相应的激励措施。
3、交流能力
也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力，也就是和其他人之间的友好的人际关系。强势领导必将制约企业的发展。项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流，特别是对下级的交流更显重要。因为群众的声音是来自最基层、最原始的声音，特别是群众的反对声音，一个项目经理如果没有对下属职工的意见进行足够的分析、理解，那他的管理必然是强权管理，也必将引起职工的不满，其后果也必将重蹈我国历史上那些“忠言逆耳”的覆辙。
4、应变能力
应变能力是指自然人或法人在外界事物发生改变时，所做出的反应，可能是本能的，也可能是经过大量思考过程后，所做出的决策。
人生就是一个项目，项目就是人生。美国曾有学者对数千人的经历进行分析，最终得出98%的人生项目都是失败的。这些绊倒了98%项目经理的石头是什么呢?
1、项目团队的能力?遗传基因问题：对于先头头脑不好的人，只能借助第三方咨询机构。
教育：经验证明，才华主要来源于自我教育，团队学习是促进成员成长、提高项目成果的重要因素。
身体：几乎没有人能拖着久病之躯获得成功。保持项目团队健康的身体是众多0前面的1
2、项目团队的文化拖延、不够坚韧、消极、冲动、过于谨慎、迷信、偏见、没有热情、自大、不能合作、相互斗争、欺诈等等。项目文化是项目成员行为做事时心中遵守的制度。是项目团队的主导价值观和游戏规则
3、项目团队的制度自律，能够用一定的标准严格控制自身是人生项目能否成功的一大因素。公平、公正、公开的团队制度和边界清晰的责任矩阵是项目成功的基石。
4、明确、中上等的项目目标缺乏明确目标而盲目努力或者目标极低，同样是人生失败的重要因素，目标管理由彼得德鲁克提出，是目前最为广用的管理方式。大到十三五计划，小到今日几点下班。目标管理具有方向明确、启发自觉和动力等优点。
5、利益相关者管理错误的婚姻配偶或事业合伙人。利益相关者管理在项目管理中的位置及其重要，甚至有人认为，相比于质量、成本、进度等，利益相关者满意才是项目是否成功的唯一判断因素。
6、团队决策人可以选择放弃，但是不能放弃选择。决策对项目成败有至关重要的作用，管理学中的决策学派一直认为，管理就是决策，通常在项目团队中可以参与头脑风暴、德尔菲法、名义群体法等方法进行群体决策。
7、资源限制一文钱难倒英雄汉很多项目经理的人生项目之所以不能成功的原因就是缺少物质资源。三军未动，粮草先行资源计划、费用计算等均需要在行动前确定，并根据变更不断更新。