企业实施绩效考核需注意哪些问题

Question

如题所述

Answer 1

在企业实施绩效考核时，需要注意以下几个问题：

1. 目标设定：确保设定的目标与企业战略和发展方向相一致。目标应该具体、可衡量、可达成，并与员工的职责和岗位要求相匹配。

2. 公平性：确保绩效考核的过程公平公正，避免主观偏见和不公平的因素影响评估结果。评估标准和方法应该明确透明，员工应该有机会了解和参与到考核过程中。

3. 反馈与沟通：及时向员工提供反馈，明确指出他们的优点和改进的方向。绩效考核不仅是一个评估工具，也是一个发展和提升员工能力的机会。定期的沟通和交流可以帮助员工理解自己的绩效表现，并提供改进的建议。

4. 绩效奖励与激励：将绩效考核与奖励和激励机制相结合，以激励员工提高绩效。奖励可以是薪资调整、晋升机会、培训发展等形式，根据员工的绩效水平和贡献程度给予相应的回报。

5. 发现和解决问题：绩效考核应该帮助企业发现问题和瓶颈，并提供改进的方案。通过分析绩效数据和评估结果，可以识别出绩效低下的员工或团队，并采取相应的措施来提高绩效。

6. 持续改进：绩效考核是一个持续的过程，而不仅仅是一次性的评估。企业应该不断优化和改进绩效考核的方法和流程，使其与企业的发展和变化保持一致，并适应不同岗位和员工的需求。

7. 培养和发展：绩效考核应该与员工的培养和发展相结合。通过识别员工的潜力和发展需求，可以提供有针对性的培训和发展机会，帮助他们提升能力和职业发展。

Answer 2

　　目前在企业管理工作中，绩效考核是非常重要的组成部分，从企业管理者的角度来说，他们希望能够将员工的工作业绩和薪酬进行更多的关联，以求能更好的激励员工的工作积极性，通过不断的努力促进企业业绩的提升。
　　绩效考核不能仅仅只是实施一下就完事了，而是应该考虑绩效考核的效果如何，否则浪费时间和金钱的行为为什么需要去做呢？一般而言，企业在实施绩效考核时需注意以下问题：
　　一、绩效考核能否提升企业业绩。
　　实施绩效考核的主要目的除了将业绩和薪酬进行关联之外，还需要看其实施能否提升企业的整体业绩，倘若风风火火的实施了，但是最后发现对于企业的发展没有任何好处，这显然是不可取的。
　　二、绩效考核能否提升员工工作积极性。
　　既然绩效考核将员工的工作业绩和薪酬进行关联，并最终以绩效薪酬的形式对员工起到激励的作用，那么理所应当的就应该能够提升员工的工作积极性，如果没有出现这种情况，那么绩效考核就是有问题的。
　　三、绩效考核是否优化人力资源配置。
　　对于企业人力资源管理来说，实施绩效考核可以有效的看出员工的工作能力和工作业绩，这会给企业的人力资源优化配置提供更多参考依据。能力强的人自然需要胜任重要的工作，反之亦然。
　　四、绩效考核是否促进企业运行效率。
　　员工的工作积极性和企业的运行效率息息相关，企业通过绩效考核的实施本身是可以促进员工的工作积极性的，那么合理的绩效考核应该是能够促进企业运行效率的提高。
　　五、绩效考核能否实现员工观念提升。
　　其实绩效考核就如同企业文化一样，它向员工灌输的是一种思想，就是能力强就会多劳多得，有竞争才有提升。本回答被提问者采纳

Answer 3

第一，采用定量化的指标来衡量员工的绩效，克服考核中打分人的主观因素。
即通过设立完全量化的KPI考核，通过数据来进行考核，从而避免绩效考核由人来打分所带来的主观影响。
当然，需要注意的是在设立量化KPI指标的时候要考虑到避免员工投机取巧的情况。
第二，统一培训、建立管理团队对方法论和管理目标的共识，在此基础上，贯彻统一的“正态分布”考核结果。
通过对员工的培训，传达绩效管理的目的和作用，让员工能主动地通过绩效考核调整自己的行为，更配合企业人力资源管理部门的工作，从而确保绩效考核和管理的落实。而有了公司员工的理解，就应该适时地拉开差距，让“能者”和“多劳者”得到更高的评价，进而获得更多的薪资和更大的职业晋升的机会。
第三，建立针对管理者的双向监督机制。
建立双向监督机制能有效地避免因为管理者或者是评分人员的主观因素造成的不公正现象。
方法一就是建立“员工反馈机制”。绩效评估结果“平均化”在某些管理环境下，会极大伤害高绩效者的积极性，甚至会造成人才流失，所以，很多企业会建立良好的“员工反馈机制”，一般每6个月一次的员工满意度调查（委托第三方、匿名，排除员工顾虑），可以有效弥补这个问题，将每个部门的员工满意度和部门管理者的综合绩效评估挂钩，能够引起管理者对员工绩效评估的客观性重视。
方法二就是通过360评估法。360度评估法是通过不同的评价主体，包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行评价。不同的评价主体都从各自的工作角度，考察和评定被评估者，由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平。
第四，必要的时候可以通过二次考核，确保绩效考评区分出差别。
首先，对中层管理者的考核。第一次考核，先各自由其下属（即部门员工）进行第一次评价打分，按照最后考核得分的高低对所有中层管理者进行排序，这个分布是由每个中层管理者所在部门的员工进行评价决定的；第二次考核，评价主体为中高层管理者，高层管理者的评价权重为60％，中层管理者评价权重为40％。具体的评价程序是，取第一次考核中排在前50％的人参加前20％的评定，也就是对排在前50％的人通过中高层管理者的第二次考核再次排出顺序，评出前20％的排名。同理，取后50％的人参加后20％的评定。其余的就是中间60％的人员。
其次，对一般员工的考核。第一次考核，先通过部门员工之间的互评，按照最后考核得分进行排序；第二次考核，评价主体为部门直接主管，由于部门员工数可能比较多，取前30％进入前20％的评定池，取后30％进入后20％的评定池，其余为中间60％的人员。