如何化解企业与员工之间关于薪酬问题的矛盾，使“薪酬”不再是“心愁”

Question

如题所述

Answer 1

　　自从等级差别的出现，就鬼使神差般的把人分为三六九等，不同等级的人享受到的待遇有着本质差别。所以，从古至今在等级森严的国家与社会当中，这种差别就没有完全摆脱过，自然就产生了分配中的不均和不公现象。
　　收入与分配上的不平等以及等级的壁垒，自然而然的就会延伸到了人身与行为上的不平等。这就是为什么早在二千多年前我们的古代先人就提出了“劳心者治人，劳力者治于人，治于人者食人，治人者食于人”这样经典的阐述呢？
　　实际上，这种言论与实际也一直是指导着后来社会变迁和人类延续的一个正宗的理由。作为人类社会自诞生以来，从步入到原始社会晚期时开始，就已经导致了这种人与人之间差别与等级的产生，从来没有改变过，一直就延续到了今天。无论社会意识形态是怎样的，但这统统是现实存在着的一个不争事实。
　　我们从古代过度到现代，从社会过度到企业，这种现象也同样呈现出一种级别的高低就决定了一个人薪酬待遇和贡献率大小的问题。尽管许多企业也在展开着一场有着一个企业中，到底是以级别取薪合理，还是以岗位价值及贡献率高低取薪更让人信服的大讨论。
　　其实，许多企业仍然会受到这种“习惯性级别差异”思维因素的影响。有这种思维的人统统将企业当中的人员分得非常清楚，层次与界限划分得如银河般明显。你是员工就是员工，你是基层管理人员就是基层管理人员，然后是中层管理人员到高层管理人员。你处于哪个级别，就得拿哪个级别的薪水，反正不能越雷池一步。
　　如果是参加企业性质或社会性质的活动，享受到的福利待遇或是各类补助、奖励等等名目繁多的与级别有关的项目，则该是哪个级别的就得划到哪个级别，根本没有特殊要求。就算你是员工中“卧着的龙、伏着的凤”，也难来个“鲤鱼跳龙门”。
　　就象许多企业所奉行的一样：“老板或老总看着你顺眼，说你行你就行，不行也行，哪怕你是马尾巴穿不起来的豆腐；老板或老总若是看你不顺眼，说你不行你就不行，你行也不行，即便你怀才不遇或是自命不凡，都得认了，终究还是被排在普通员工之例”，永远挣扎在社会的最底层。
　　因此，在企业里，一个人能力的发挥，机遇很关键。你在企业里的工作，远点说就是职业生涯，就好比是到了婚姻年龄的少女们，工作好也好，能力好也罢都不如她们认为的嫁的好。有这种观念的人和现象几乎是与有着等级差别的人与现象同时产生同时延续的。一个也无法改变。还有一种说法就是在企业当中，“能力强不如跟对了人”，跟对了一个上级会时刻想着拉你一把，给你许多现成的机遇与条件，避免走了许多的弯路。既节省时间也提高效率。
　　一个人的成功一样，往往都或多或少的带有一些偶然的色彩在其中。由此，所造成的员工间的岗位价值与贡献率以及级别与贡献率是否对称而引发了诸多矛盾。有些员工的岗位是核心关键岗位，他们的贡献率是非常大的，而有些所谓的管理人员的岗位价值并不见得有多重要，贡献率有多大，但就是因为他们存在着级别上的差异，他们所受到的待遇与得到的薪水却有着较大的差别。就象许多企业提出的，要把这种普通员工与管理人员的薪酬差别尽量拉开拉大，所以造成了普通员工与管理人员，尤其是中高层管理人员间的薪酬差别呈现几倍、十几倍、甚至是几十倍的差别。这些企业视普通员工的贡献为草芥，认为那根本不值得一提，常常忽略了“滴水石穿，绳锯木断”的浅显道理。这些企业中所谓管理人员只知道每个月自己有着足够的薪资去消费、使用或存储，却并不会过多的考虑普通员工们拿着那样微薄的收入是如何过活，并且为了生存还在为得到发展或提拔升迁充满幻想、期待
　　与渴望，而这是怎样的一个长期过程！长此下去往往造成了员工心理失衡，由此所引发的企业矛盾到一定时候就会如山洪暴发，引发企业管理“地震”。
　　尽管这些问题很早就受到了许多行业内专家学者的重视，认为员工的薪酬应该以岗位价值和贡献率作为衡量的依据，也曾在企业实施。可事实是，不是经历漫长的等待就是迟迟的拖延，或是受到许多管理人员的消极配合与积极反对。因为许多的有着浓厚级别观念的管理人员不能容忍这种以岗位价值和贡献率高的员工并且是自己下级的员工拿到比他还高的薪水。这样的情形若发生，至少还说明一个问题，作为一位管理人员，如果薪水没有一般员工拿的高，则说明他的贡献率没有普通员工大，还没有一个普通员工重要。
　　种种原因表明，企业导入员工的岗位价值与贡献率的评估机制是非常正确的，根据员工对企业贡献价值的多少来确定拿多少薪酬也是很合理的。有些能担当管理者角色的员工虽然是管理者，但他确实没有一些不能胜任管理岗位但却对企业有着非常大的贡献的关键岗位员工价值贡献大。比如一个企业的技术员工、研发员工、营销员工、无形价值创造员工等等。
　　这样做的企业，人员流失率也会大大减少，并且员工也能够看到自己工作与职业发展的未来空间。对于员工而言，一是自己的成长空间是否能够有希望看到足够广阔，一是自己的薪酬是不是因自己的辛苦付出后，有价值的付出后得到相应的高额回报。总之，企业所做的就是让员工满意和放心
　　，而企业能做到这点，能解决好这个问题就已经很是不易了。
　　作者简介：王运启，本名王运齐，被业界冠以“中国营销第一诗人”的美誉。中国品牌研究院研究员，北京鸿宇恒通管理咨询公司高级咨询师，北京佳网科技有限公司营销顾问，华世丹企业文化总监。多年致力于企业管理和产品市场营销的思考与研究，以敏锐的洞察力，
　　洞悉市场营销风云；以缜密的思考，张扬着自己个性中的真知灼见。中国三十余家知名网站专栏作家，四十余家主流纸媒报刊特约撰稿人。作品有诗集《西域行者》、《青春手语》，营销作品集《中国营销深度思考风暴》、《营销褪变哲学》等。陆续经历了营销、企划、杂志编辑、人力资源管理等职业。
　　关注领域：品牌战略、营销突围、文化发展、管理提升等。

Answer 2

薪酬是企业与员工生产关系的基础条件。建议做好二个公平，一个激励：1、外部环境薪酬公平，本公司薪酬要与本行业本地区薪酬水平相当；2、内部环境薪酬公平，要真正体现公平公正的薪酬原则；3、建立有效的激励机制。

Answer 3

1、进行职位分析，不同职位或不同系列的职位对员工的任职资历要求具有差异性，所以薪酬待遇也需要有差异性。最好，制定规范、系统的和实效性的职位说明书，来根据真正意义上的职位或岗位来确定基本薪酬
2、做职位评价，对职位本身的价值及其对组织的贡献度进行评价，系统的确定职位之间相对价值3、了解薪酬水平及外部竞争性，合理科学的评价企业的薪酬水平高低，以及市场上类似或相同职位薪酬水平高低，以求企业薪酬水平的合理科学，以及增强企业的外部竞争力
4、做薪酬沟通，即企业有组织有计划有目的的就本企业的薪酬战略、薪酬设计思路、薪酬制度以及员工关心的相关薪酬信息与员工进行公开沟通和交流，促使他们正确的理解企业的薪酬体系所要传达的信息以及鼓励行为、态度和绩效结果，同时提高员工的薪酬满意度

建议你看看《薪酬管理》方面的书籍，系统的了解下怎样进行薪酬管理

Answer 4

困惑一：新老员工激励的困惑

老员工延续以前国有企业薪酬管理办法，尽管每年都有提升，但仍然无法实现与市场水平完全接轨。然而，新员工大部分通过招聘和猎头渠道进入公司，新员工薪酬与市场水平相近，这就造成了新老员工薪酬之间的不平衡。老员工认为，不管在历史贡献、文化融合、组织协作方面都比新员工要好，为什么辛苦这么多年却不如外部新进的员工。

困惑二：缺乏岗位价值评估和市场比对的困惑

目前在公司每个部门都说自己重要，为了平衡各方关系，目前公司不管什么职能（生产、研发、市场、财务、行政等）部门经理的工资一律统一。一方面，这种看似公平的做法，各部门仍有很多抱怨。另一方面，当我们在市场上招聘一些优秀人才时发现公司目前这样的情况无法吸引市场人才。

困惑三：不同编制体系的困惑

由于从国有企业改制，公司在同一岗位上仍存在正式编制（A类员工）和非正式编制（B类员工）。在同一岗位上，这两类员工的工作职责、工作负荷和工作产出几乎相同时，B类员工只能拿到A类员工的70％。实际上，公司一些B类员工的敬业程度和绩效水平要比同岗位A类员工好，这样的薪酬激励让B类员工在公司看不到期望，一般B类员工在公司工作3－5年后就会被竞争对手挖脚。

困惑四：不同地区、不同项目激励差异的困惑

由于公司发展速度较快，集团人力资源管理较为薄弱，各地区根据自己情况拟定了薪酬方案，使得不同地区公司的薪酬不统一。为此，集团人力资源部曾拟定了一个地区差异系数和项目差异系数，也无法有效的解决地区与项目的差异。对于不同地区、不同项目的人才激励变得越来越棘手，特别在公司内部进行横向人才交流和流动时，造成很大的困难。

困惑五：奖励的困惑

由于绩效管理不完善，使得每年年终奖励发放，不是老板一个人在办公室里拍脑袋，就是几方利益群体的暗战，最终的奖励都带有很多的人为因素而非科学、客观的分配。

陈总告诉我们，每次员工有抱怨的时候，人力资源部都会对薪酬数值和薪酬管理办法进行微调。这些微调在局部看来都能暂时缓解公司中的一些矛盾，然而从全局来看，公司的薪酬激励就像千疮百孔的管理体系。目前，这种打满补丁的薪酬激励体系已经再也无法满足公司业务的扩张、人才的吸引和保留，所以希望借助咨询机构对薪酬激励进行全面的审视，然后提出系统化的、适度前瞻的薪酬激励机制。

在交流的过程中，陈总提到最多的就是“全局”、“系统化”和“公平机制”。

Answer 5

这就关系到用人跟授权的问题，作为领导者，要适当放权，可以增加员工的信心和使员工有成就感。然而，用人也有很大的学问，怎样把合适的人放到合适的职位上，这些都要你自已去慢慢摸索，建议你多看一些管理方面的书籍。