一、“责”与“利”相对应
KPI系统的“责”主要体现在如部门、岗位需要完成的绩效任务，管理者对下属部门、员工绩效过程监控的责任等;“利”主要表现在绩效工资的发放、员工晋升、培训的资格等。
实际上，在项目运作过程中，高层往往更重视“责”的环节，基于公司战略视角，下属部门和岗位绩效考核的内容及应该完成的绩效目标，中基层则更加注重“利”的环节，关注绩效评定的级别和工资的分配、个人晋升的挂钩等。结果会导致，高层在利益分配的具体问题上更多的是“授权”导向，而中基层管理者作为执行层面，因绩效评定的“优秀”总数一定而担心由绩效差异带来的“不和谐”，往往把考核当做是一种“走过场”或大家“轮流坐庄”的形式。
解决类似的问题，要建立科学的绩效管理体系，比如使用日事清的公司OKR管理系统，明确各部门或者小组的绩效管理标准，制定行动改进与发展计划，高层管理者可以使通过日事清实时关注部门和岗位的考核情况，根据情况进行沟通，促进进一步的改进，增强工作效率。
二、定性指标考核标准的确认
定性指标一直是KPI考核的一大难题。而定性指标考核标准的确认则是首先需要解决的问题。
在项目运作过程中发现，很多管理者自身也未能了解什么样的报告才是质量好的报告、什么计划才是有效的计划等具体的评价标准，考核标准的模糊一方面会导致被考核者绩效无法改进，另一方面也会带来考核结果的模糊性、不公平性或随意性。
实际上，定性指标的评价标准很多是由考核者个人决定的。考核者管理水平、个人要求都直接影响到考核结果，因此，在绩效考核过程中会出现同一个指标不同的考核者会有不同的考核维度，结果会导致考核的弹性很大，造成定性指标的考核结果往往用于平衡绩效考核最终得分的“调节剂”。因此，定性指标的考核首先需要的是加强考核者个人的管理水平和工作能力，让考核者有资格进行考核，要做好考核者考核标准的公司级培训，并保证与被考核者充分沟通。
三、普通职员KPI考核
KPI考核其实质是一种目标管理，进行目标管理除了合适目标的确认、信息化技术的辅助与领导的推动外，隐含着的一个前提是是否公司所有职员都可以进行KPI考核。
项目运作中发现，很多文职类职位，如人力资源部专员、秘书等用传统的KPI进行考核的效果比较差，对普通人员进行目标管理的意义不明显。由于普通人员的日常工作内容较细，且定性目标较多，很难用几个常用的KPI进行考核，考核的结果也不好。
普通人员KPI考核可以采取一种简化的模式——行为规范考核。在考核期初，考核双方依据公司、部门目标及被考核人岗位职责，确认考核的评分标准和权重。每月月初，考核双方沟通确定被考核人当月的月度工作计划，每月月末，考核人与被考核人沟通，回顾当月工作完成情况和记录异常情况。考核期末，确定被考核人的期末绩效分数，进行充分沟通。每经过一个考核周期，可以对考核方案进行修改，要将新的考核方案进行归档并提交相关部室、人力资源部备案。行为规范的评分标准可以通过工作量、完成工作及时性、工作效果的有效性、工作态度和工作中的协调配合等指标事先由考核和被考核者沟通理解确认。
KPI系统的“责”主要体现在如部门、岗位需要完成的绩效任务，管理者对下属部门、员工绩效过程监控的责任等;“利”主要表现在绩效工资的发放、员工晋升、培训的资格等。
实际上，在项目运作过程中，高层往往更重视“责”的环节，基于公司战略视角，下属部门和岗位绩效考核的内容及应该完成的绩效目标，中基层则更加注重“利”的环节，关注绩效评定的级别和工资的分配、个人晋升的挂钩等。结果会导致，高层在利益分配的具体问题上更多的是“授权”导向，而中基层管理者作为执行层面，因绩效评定的“优秀”总数一定而担心由绩效差异带来的“不和谐”，往往把考核当做是一种“走过场”或大家“轮流坐庄”的形式。
解决类似的问题，要建立科学的绩效管理体系，比如使用日事清的公司OKR管理系统，明确各部门或者小组的绩效管理标准，制定行动改进与发展计划，高层管理者可以使通过日事清实时关注部门和岗位的考核情况，根据情况进行沟通，促进进一步的改进，增强工作效率。
二、定性指标考核标准的确认
定性指标一直是KPI考核的一大难题。而定性指标考核标准的确认则是首先需要解决的问题。
在项目运作过程中发现，很多管理者自身也未能了解什么样的报告才是质量好的报告、什么计划才是有效的计划等具体的评价标准，考核标准的模糊一方面会导致被考核者绩效无法改进，另一方面也会带来考核结果的模糊性、不公平性或随意性。
实际上，定性指标的评价标准很多是由考核者个人决定的。考核者管理水平、个人要求都直接影响到考核结果，因此，在绩效考核过程中会出现同一个指标不同的考核者会有不同的考核维度，结果会导致考核的弹性很大，造成定性指标的考核结果往往用于平衡绩效考核最终得分的“调节剂”。因此，定性指标的考核首先需要的是加强考核者个人的管理水平和工作能力，让考核者有资格进行考核，要做好考核者考核标准的公司级培训，并保证与被考核者充分沟通。
三、普通职员KPI考核
KPI考核其实质是一种目标管理，进行目标管理除了合适目标的确认、信息化技术的辅助与领导的推动外，隐含着的一个前提是是否公司所有职员都可以进行KPI考核。
项目运作中发现，很多文职类职位，如人力资源部专员、秘书等用传统的KPI进行考核的效果比较差，对普通人员进行目标管理的意义不明显。由于普通人员的日常工作内容较细，且定性目标较多，很难用几个常用的KPI进行考核，考核的结果也不好。
普通人员KPI考核可以采取一种简化的模式——行为规范考核。在考核期初，考核双方依据公司、部门目标及被考核人岗位职责，确认考核的评分标准和权重。每月月初，考核双方沟通确定被考核人当月的月度工作计划，每月月末，考核人与被考核人沟通，回顾当月工作完成情况和记录异常情况。考核期末，确定被考核人的期末绩效分数，进行充分沟通。每经过一个考核周期，可以对考核方案进行修改，要将新的考核方案进行归档并提交相关部室、人力资源部备案。行为规范的评分标准可以通过工作量、完成工作及时性、工作效果的有效性、工作态度和工作中的协调配合等指标事先由考核和被考核者沟通理解确认。
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第1个回答 2016-05-11
绩效管理 是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。
每个职位都影响某项业务流程的一个过程，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。
使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。
第2个回答 2021-01-30
OKR和KPI有什么不同，什么如何用好OKR呢?
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