第一步：选择一个产品系列
在开始绘图之前，首先要弄清楚产品系列，顾客只对他想要的产品感兴趣，而不是你生产的所有产品。
①选择一个关键产品族：制约流程的、影响力大的（特别是生产与质量），可采取P-Q分析和P-R分析的方法实施；
②点对点的实施：描述分析的流程应该是相互连接的。
③物料流与
信息流兼顾：选择产品族时，一定要考虑该产品族的物料流和信息流。
第二步：产生价值流经理
跟踪一个产品系列的价值流时，一般需要跨越好几个部门，为了消除这种职能上的欠缺，则需要有一个人了解整个产品系列的价值流，并负责推进改善，这个人就是价值流经理。他的职责可以包含：
①向企业最高管理者汇报；
②能够领导跨部门改善的一线管理人员，而非一般的参谋人员；
③教导绘制现状图和未来
状态图，并负责实施计划；
④监督执行价值流的改善；
⑤将改善列为最高优先项目；
⑥做一个实干，追求生产效益的人。
第三步：绘制顾客信息
将顾客信息的图标画在
价值流图的右上角，信息内容可以包含：客户名称、需求、包装方式、工作时间等内容；
第四步：绘制发货信息
在客户下方画出卡车图标，并在卡车图标内填上发货的频率，然在客户卡车图标的下方画上发货图标，并画出一条箭线从发货图标其过客户卡车图标指向客户图标；
第五步：绘制生产各工序信息
①图形的底部用矩形图标表示出各道工序，将最上游的工序画在最左边，最下游的画在最右边。每个工序图标内可标注工序的相关信息，如操作人数、机器数。
②在每个工序图标的下面画上数据框，并填入相关信息。通常包括该工序的加工周期，换模时间、有效作业时间、OEE、品质达成率。
第六步：绘制供应信息
将供应信息的图标画在价值流图的左上角，内容包含：供应商名称、供货频次、物品信息等内容。
第七步：绘制在制品库存和物料流动
①在工序之间在制品或成品的位置上画上库存图标，并在库存图标的下方标注库存的数量。
②确认各工序间库存存储的天数，并将计算结果填写在该工序方框下方的时间上。
③在价值流图上画出有推动、拉动和先进先出通道的地方。推动生产作业是基于对下道工序需要的猜测，而不是由顾客拉动的。
第八步：绘制信息流
①
生产控制部门用一个方框表示，绘制在供应商和顾客中间，有的公司用
物料计划系统MRP来安排
生产计划，需在图中进行说明。
②一条带箭头的直线代表“人工信息流”；带箭头的折线代表“电子信息流”，用小方框来标注不同信息流的数据。
第九步：绘制时间线以及计算增值比
①在工序框和库存三角下面画出一条时间线代表生产的交付期。每个库存三角图标里的交付期数据可以采用库存里除以每天的顾客需求量，将物料流中各个工序的生产周期加上库存的天数，可以估算出生产线的交付期；
②各工序的增值时间总和除以生产交付期，即为增值比。
第十步：绘制价值流未来状态图
未来状态图是消除浪费、实现精益的蓝图。在开始时，重点应放在短期内，无需太大投资就可以启动的改善项目。最终目标是建立一条连续的生产流，让每一个工序都能连续。建立拉动系统与下游工序连接，在顾客需要时，就能生产。