适合绩效管理的工具有哪些？ 5分
三大工具：平衡计分卡、KPI关键绩效指标、目标管理
常见的绩效考核工具有哪些？
1、swot分析法 strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：
机会 threats：威胁
意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把
握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重
要的意义。
2、pdca循环规则 plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施
check：对过程中的关键点和最终结果进行检查 action：纠正偏差，对成
果进行标准化，并确定新的目 标，制定下一轮计划。
意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结
果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改
善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人
生。
3、5w2h法 what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因
who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 when：在什么时间、什么时
间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进行 how much：
需要多少成本
意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理
化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时
间。
4、 *** art原则 s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：
attainable 可达到的 r：relevant 相关的 t：time based 时间的
人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是
*** art化的。只有具备 *** art化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指
导保证计划得以实现。
--s代表具体（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能
笼统；
--m代表可度量（measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，
验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
--a代表可实现（attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以
实现，避免设立过高或过低的目标；
--r代表现实性（realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明
和观察；
--t代表有时限（time bound），注重完成绩效指标的特定期限。
5、时间管理-重要与紧急 优先顺序=重要性×紧迫性
在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会"弹钢琴"。
对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我
们的工作永远处理被动之中。
6、任务分解法wbs：任务分解法（work breakdown structure） 如何进行
wbs分解：目标→任务→工作→活动
wbs分解的原则：
将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完
成
每个任务原则上要求分解到不能再细分为止
wbs分解的方法：
至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论
wbs分解的标准：
分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键
因素包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚
学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能
有条不紊地工作，您才能统筹 安排您的时间表
7......
常见的绩效考核工具有哪些？
第一种是传统的绩效考核，即设置种种条条框框来控制员工的行为，既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误；第二种是目标管理，它基于员工所完成工作来评价员工的工作表现；第三种是KPI考核，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据；还有最后一种是现在非常流行的PDCA工作闭环管理，不仅重视考核流程，更关注过程管理实效，应用最好的就是北森tita轻考核，是真正融入PDCA工作管理闭环理念的考核工具，考核评分是结果，但却有迹可循，有据可查，不会错判任何一个兢兢业业的好员工，也让工作上敷衍塞责的员工原形毕露。
绩效管理工具的方法主要有哪些
刘备设计从袁绍军中脱身。一行人取道卧牛山回古城庞统借机向曹操献了锁战船的连环计不能废长立幼结果双双丧命
除了okrs还有什么绩效考核的工具
绩效考核的方法有20多种，不过一般用的比较多的工具有以下几种：
1、目标管理（MBO）：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
2、关键绩效（KPI）:衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。
3、平衡积分卡（BSC）:它更多是战略梳理工具，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
4、关键成果（OKR）：OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives是目标，Key Results是关键成果，KRs是产出导向，而不是做事导向（所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有）。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。
以上几种方法各有各的特点，企业可根据实际情况，灵活运用。每种方法运用得当，都能起到非常大的作用！
绩效考核的工具有哪些？
1、swot分析法 strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：
机会 threats：威胁
意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把
握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重
要的意义。
2、pdca循环规则 plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施
check：对过程中的关键点和最终结果进行检查 action：纠正偏差，对成
果进行标准化，并确定新的目 标，制定下一轮计划。
意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结
果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改
善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人
生。
3、5w2h法 what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因
who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 when：在什么时间、什么时
间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进行 how much：
需要多少成本
意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理
化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时
间。
4、 *** art原则 s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：
attainable 可达到的 r：relevant 相关的 t：time based 时间的
人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是
*** art化的。只有具备 *** art化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指
导保证计划得以实现。
--s代表具体（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能
笼统；
--m代表可度量（measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，
验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
--a代表可实现（attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以
实现，避免设立过高或过低的目标；
--r代表现实性（realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明
和观察；
--t代表有时限（time bound），注重完成绩效指标的特定期限。
5、时间管理-重要与紧急 优先顺序=重要性×紧迫性
在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会"弹钢琴"。
对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我
们的工作永远处理被动之中。
6、任务分解法wbs：任务分解法（work breakdown structure） 如何进行
wbs分解：目标→任务→工作→活动
wbs分解的原则：
将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完
成
每个任务原则上要求分解到不能再细分为止
wbs分解的方法：
至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论
wbs分解的标准：
分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键
因素包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚
学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能
有条不紊地工作，您才能统筹 安排您的时间表
7、二八原则
巴列特定律："总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。" 按事情
的"重要程度"编排事务优先次序的准则是建......
绩效管理可以借助哪些工具或者软件？
绩效管理可以用8Manage HR绩效考核管理系统，支持用户按需设置完整的绩效考核流程并实时追踪每个流程环节的进展与结果。每个流程环节完成后会自动流转到下一个环节，系统还会自动把需要评估人评估的绩效推送到评估人的工作台并发送提醒邮件以确保考核工作可顺利和高效地进行，评估人也不用担心会有遗漏或错过了评估的时间。
绩效考核流程管理主要包括：
启动绩效考核计划
按需制定绩效考核指标和评估表
评审核实评估信息
全面评估员工绩效（支持多种不同的评估方法）
确定评估结果和评定绩效等级
支持薪资与绩效考核结果关联
绩效管理的工具和方法是什么
一、传统的企业绩效评价方法主要是运用财务指标来进行评价
1、沃尔评分方法
沃尔评分方法选取流动比率、净资产/负债、资产/固定资产、销售成本/存货、销售额/应收账款、销售额/固定资产、销售额/净资产等七种对企业有重要影响的财务比率，对企业绩效进行分析。只要确定这七种财务比率的比重和标准比率，再结合实际的财务数据，就能求出企业绩效的总评分。
2、雷达图评价法
3、杜邦分析评价法
杜邦分析评价法具有广泛的适用性，可以用于各种财务比率的分解，即便行业不同，企业不同，所关心的指标不同，也都可以使用。而且，计算所需的财务数据也容易获得，因此该法常常获得专业人士的青睐。静态的杜邦分析法是对历史数据的分析，而动态的杜邦分析法可以用来做预测，进行整个任务的分派。
二、企业绩效管理的现代方法
1、6σ法
所谓6西格玛，是从顾客的角度出发，寻找决定品质的关键因素，采用科学的方法，实现100万个产品中只有3～4个次品的完美品质。它通过统计的方法来衡量流程中的不足：1σ是百分之三，2σ是千分之三，6σ是一千万分之三。所以6σ代表了接近完美的品质,次品非常少。σ是一个希腊字符，在统计学中代表“标准差”。在商业活动中，它代表流程与完美的差距。
2、EVA法
EVA是指经济附加值，简单地说它是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得。它是一个经济利润而非传统会计利润。其最主要的特征就是注重资本费用，因为管理人员在使用资本时候，必须支付一定的费用，如利息。由于考虑了包括权益资本在内的所有资本的成本，它能更好地体现企业在某个时期创造的财富价值量。目前，EVA是衡量公司业绩最准确的尺度。人们为了更好地阐释EVA体系，常常用4个指标来归纳其内涵，它们分别是评价指标、管理体系、激励制度和理念体系。但是由于该法的计算过程非常复杂，机会成本等指标的估计又带有很强的主观色彩，所以有一定的局限性。
3、平衡记分卡
1．平衡记分卡的四大指标
平衡记分卡从四个方面综合衡量企业的绩效，这四个方面形成了四个指标：财务指标、客户满意度指标、企业内部流程指标、企业的学习和创新指标，后三个指标是从非财务的角度提出的，可以更全面地考察企业的绩效。这种方法使企业一方面能追踪财务结果，另一方面能监视自己在提高竞争力、获得企业增长所需的各种无形资产等方面的进展。平衡记分卡的四大指标也是企业绩效管理的四大指标。
绩效管理的方法有哪些？
一、管理类方法：
1.平衡计分卡
1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上，发表了罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿合著的《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。这是有关平衡计分片的第一篇文章。文章提出，不能只从财务指标来评价一家企业的业绩，而应从财务、客户、内部业务流程以及学习与发展四个维度来评价企业业绩。
平衡计分卡最初作为一种综合的战略绩效管理及评价工具，在10年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多公司的认可。被哈佛工商杂志誉为75种出色的工商管理点子之一，是衡量企业综合经营能力的一种工具。它主要从以下四个重要方面来衡量企业：
财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。
客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面、考验企业的表现。
内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足，内部角度从上方着手，制定考评标准。
学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。
平衡积分卡最大的特点就是平衡，它改变了以往只依靠财务指标来衡量一个企业的绩效的缺陷。
这种考核员工的方法需要企业有非常明确和具体的目标体系和四个方面的分解能力，同时，还需建立全面、庞大的数据库，为各项指标提供数据来源，就某一个企业来说，并非所有的岗位指标都能提炼或分解到这四个指标体系，因此这种方法的实施需要企业在进行业务流程设计时就按照平衡计分卡的思路来建立，这在实际运用中有一定的条件和要求。
2.关键绩效指标KPI
关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI）是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，使企业持续地取得高效益。通过KPI可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工为企业战略的实现共同努力。
KPI的制定应围绕“公司战略”，通过分解战略，制定合理的目标，并对其实现过程进行有效的控制，以驱动业绩。KPI制定的出发点是企业战略。企业中各部门了解企业的战略方向后，根据战略制定工作计划并做好工作轻重缓急的安排。业绩考核结果显示了员工业绩和公司业绩的实现程度，即公司战略是否得以顺利实施。因此，在对员工做了业绩考核之后，应当使用薪酬杠杆对员工的业绩行为加以强化。
3.目标管理考评体系
目标管理法是企业中广泛采用的一种绩效考核方法。具体的方法是，在考核期初被考核者与主管根据组织目标制定在考核期间需达到的工作目标，考核者在考核期末对照目标与被考核者一同检讨，并根据目标完成程度进行考核打分。
目标管理法的优点是：能通过目标的制定有效指导与监控员工工作行为，同时加强员工自我管理意识从而提高工作绩效。以目标的达成情况作为打分标准，评估客观性较强。缺点是：订立目标的过程复杂，耗费时间，成本高。目标与打分标准因员工不同而不同，所以最终考核分数在同级员工中缺乏可比性，将其作为加薪、划定奖金的依据有困难。当所确定的目标不够明确、不具有可衡量性时，目标管理法往往要面临失效。同时目标管理法在推行过程中，往往倾向于......
绩效管理的工具和方法是什么
工具和方法很多，关键哪种最适合是一个管理者需要考虑的
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